提高销售组织效率-中国消费品生产商成功之关键(33)

提高销售组织效率中国消费品生产商成功之关键2A.T.Kearney37/doc.number/xx目录销售组织效率的问题研究调查结果概述主要见解与结论十项经验总结建议改进的优先次序3A.T.Kearney37/doc.number/xx销售组织效率的问题研究4A.T.Kearney37/doc.number/xx我们对中国消费品行业22个主要的公司进行了一次深入的调查所在行业公司性质家用电器32%医药及化妆品27%家用电子产品14%食品14%饮料13%上市36%国有27%合资18%外商独资9%私营5%集体所有制5%5A.T.Kearney37/doc.number/xx调查对象是中国快速成长、竞争激烈的消费品行业的主要代表企业1997年销售收入(10亿人民币)1997年主要产品或品牌在全国市场份额中的比例3销售收入618%销售收入618%1销售收入323%销售收入141%40%11%20~40%26%10~20%42%10%21%市场份额市场份额市场份额市场份额6A.T.Kearney37/doc.number/xx该调查表明，尽管同行业内的各公司之间利润率水平会有较大差异，但行业与行业之间的平均利润率却非常接近利润率(1)6.6%11.2%7.8%6.7%6.4%0%5%10%15%20%跨行业加权平均=7.5%注解:(1)利润率=1997净利润/1997销售收入*：电冰箱，洗衣机，空调等**：电视机等问题是：什么是导致行业内领先者区别于落后者的主要因素？饮料医药/化妆品食品家用电器*家用电子产品**最高平均最低7A.T.Kearney37/doc.number/xx最高平均最低销售组织的效率是影响企业利润率的主要因素业绩最佳的企业往往也是销售组织效率最高的企业企业总体表现销售组织业绩235238271007136526211005149661622ABCDEFHGSR销售人员人均销售收入销售人员人均净利润10%5%0%人均创造的销售收入最高平均最低2,0001,200800利润率20%10%5%40025055落后企业2:1差距5:1差距2:1差距领先企业注解:1997年财务数据。销售收入与利润按0-100指数表示8A.T.Kearney37/doc.number/xx调查结果概述9A.T.Kearney37/doc.number/xx一个企业销售组织的效率和有效性，要依靠企业的战略，基础设施及其辅助系统的成功--其关键是各方面有机地结合起来市场营销策略•客户分类•产品特点区分•销售计划•销售方法销售组织销售管理人员保留和培训•人员保留•培训投资•培训项目信息管理•客户信息库•分析能力工资及奖励制度•工资•业绩评估•时间管理•报告频繁度•管理风格•规模•层次•布署战略方向基础设施辅助系统高低销售有效性1低高销售效率21)如何在得到销售机会后最大程度发挥销售技巧和能力2)如何以最低的成本和最恰当的时间找到正确的客户并与之建立关系10A.T.Kearney37/doc.number/xx被访公司的业绩比较虽然中国大陆公司总体上要达到国际水平还有很大的改进空间，但是已有几家被访企业的业绩在每一衡量指标上都领先于其他公司4945594645557470827558754238533741490255075100最佳业绩表现(国际水平)市场营销策略销售组织销售管理人员保留和培训信息管理工资和奖励制度效率促进因素业绩指数业绩领先企业调查公司平均数业绩落后企业注解11A.T.Kearney37/doc.number/xx对业绩表现的主要发现明确了具体需要改进的各个方面战略方面只有少数公司在各方面的表现明显超过了其它公司㎕较好的组织结构设计和过程管理㎕建立更完善的业绩跟踪监督和报告系统人员保留和培训方面被访问的业绩领先公司与其它公司的区别在于吸引和保留人才㎕优良的文化和管理模式，包括非货币形式的奖励和激励措施㎕更多的培训投资㎕注重“持续改进”和“培训人员的培训”来实现更有效的培训组织方面即使业绩较好的公司也与国际先进水平有一定的差距㎕销售计划、客户分类、保持销售策略与公司其它策略不相一致，需求牵拉型市场策略等基本策略缺乏协调与组织•对“重点客户”的概念缺乏认识㎕普遍使用“推销”策略㎕销售组织的部署大多以地区划分㎕产品特点的区分主要基于经济鼓励措施(返利，其它条件等)㎕未被利用的普通数据系统㎕人工数据收集和报告㎕有限的分析能力㎕有限的跨部门运用信息系统方面所有被访问公司意识到信息管理上存在的明显缺陷收入与评估方面不到三分之一的公司在这方面采用了先进的制度•三分之一的公司采用完善的业绩评估标准•有一半以上将佣金与固定工资结合起来•然而，很少运用交流和奖励的手段将优异业绩加以广泛认知销售管理方面大多数被访问公司对客户市场分割有所忽视表现良好需要改进12A.T.Kearney37/doc.number/xx主要见解与结论13A.T.Kearney37/doc.number/xx025507510072%23%5%55%18%14%大多数企业一般注重产品和销售方法，而往往忽略了一个更加基本的要素：客户分类市场营销策略业绩评分卡业绩表现指数客户分类64%27%9%产品特点区分31%50%14%5%销售计划销售方法36485558最佳表现注解5%被访问公司的比例4347加权平均13%14A.T.Kearney37/doc.number/xx业绩最佳公司将客户按照利润率,增长潜力和关系，这三个参数来进行分类，并建立客户分类的量化模型主次架构销售力量分配客户利润率销售收入增长潜力关系目标客户潜在客户维持关系型客户勉强不亏本的客户重点客户管理过程客户分类模型可用来帮助选择重点客户最低最高销售力量投入•确定客户主次•获得客户•提供服务•扩大客户群管理解释15A.T.Kearney37/doc.number/xx美国业绩最佳公司的重点客户占其销售收入的比例日渐增多45%15%50%60%50%25%45%5%5%19801995来源:科尔尼公司1996年采购领先业绩调查(76家欧洲和美国公司参与)个别客户的价值在增强平均客户数量100%=10,000占销售收入的比例占销售收入的比例中等客户小客户大客户美国案例客户群集中化16A.T.Kearney37/doc.number/xx大多数被访问的中国公司对重点客户概念只有一个基本的认识，还没有任何一家公司运用系统的方法来发展并管理其重点客户目前主要营销策略•返利政策•付款方式•打电话频繁程度•特殊服务(例：更快捷的送货)•指定销售人员1•销售支持(例：促销,广告)•系统化的销售模式被访问公司提及率75%50%50%50%25%25%25%主要客户管理过程的最佳表现注解:(1)主要客户通常由销售经理负责•客户分类•瞄准机会大的客户作为重点客户目标，并且用销售和服务资源来加以配合•客户线索管理•建立具体的客户信息库•客户开发计划过程•用团队销售理念来保证整体销售技术•客户服务队伍•管理提供价值服务并且准备具体的实施计划•信息反馈系统•保证承诺•衡量客户满意程度•扩大关系网•新的销售机会扩大客户群提供服务获得客户确定客户主次17A.T.Kearney37/doc.number/xx77%18%5%尽管大多数公司都有销售计划，但这些计划通常没有长期指导意义，与公司其它战略也不相吻合被访问公司的销售计划销售计划与客户分类具备长远计划无计划销售计划购买历史潜在销售额客户分类被访问公司的比例4%73%23%短期计划客户分类被访问公司的比例9%9%9%73%最佳表现0%0%无计划1-3年计划3-5年计划客户购买历史客户规模/销售额潜在规模/销售额18A.T.Kearney37/doc.number/xx被访问公司开始建立品牌来区分自己的产品，但采用的方式仍主要以产品为重点产品特点区分销售观念着重市场23%逐渐转向市场41%着重产品36%销售观念和方式32%14%45%9%品牌建立商品大众化产品特点区分着重产品着重市场销售观念被访问公司的比例41%59%23%最佳业绩产品专卖/独特形象/风格使用价值19A.T.Kearney37/doc.number/xx销售组织与客户类型/分类保持一致是业绩最佳公司组织机构的一个主要体现37%67%22%74%销售部门与客户群体保持一致：应该以客户为中心的外部因素为重点，而非以地理位置或产品系列等内部因素为重点被访问公司比例(2)美国案例(1)注解:(1)27个公司参与的美国市场调查(2)被访问公司被允许作多项选择来源：科尔尼公司1994年2月跨行业销售有效性领先业绩调查客户类型地理位置分销渠道品牌/产品种类以客户为重点以内部为重点20A.T.Kearney37/doc.number/xx大多数被访问公司的销售部门仍以内部为重点，在少数采用了以客户为重点的销售策略的公司当中，只有两家将销售策略与其它策略挂钩销售组织布署基础与销售策略销售策略41%41%18%被访公司的比例提及公司的%销售组织布署基础18%100%41%14%客户分类地理位置产品种类分销渠道次等表现9%最佳表现9%以内部为中心(落后)52%与公司其它战略不吻合30%客户地理位置或产品种类布署主要基础供应推动需求牵动销售策略供应推动供应推动/需求牵动需求牵动21A.T.Kearney37/doc.number/xx9%18%45%32%73%0255075100在人员保留和培训等方面,被访问公司与最佳表现之间存在着较大的差距培训项目培训投资销售人员保留人员保留和培训评分卡业绩表现指数439%4847最佳表现注解5%被访问公司的比例4347加权平均5%50%18%41%22A.T.Kearney37/doc.number/xx被访问公司销售人员的在职期一般比业绩最佳公司的短很多业绩最佳公司:•成功公司与销售人员在职期限有很强的关联性•管理层注意到员工对公司的忠诚度会影响客户的满意程度•“最适当”的人员流动被用来分析和跟踪被访问公司:•中国最成功公司的一线销售人员要么由于提升速度快而调离第一线，要么由于业务差而被革职，一般在第一线职期都比较短•中国最不成功的公司的一线销售人员由于工作要求不高，在职期较长，但降低了整体平均销售水平和能力评述平均在职期(年)注解:(1)27个公司参与的美国市场调查来源：科尔尼公司1994年2月跨行业销售有效性领先业绩调查3.14.75.67.013.015.0一线销售人员地区销售经理副总裁级别(1)中国公司业绩最佳公司23A.T.Kearney37/doc.number/xx82%9%9%被访问公司培训预算有限，无法提供足够的培训培训投资占销售收入的%一年培训的天数注解:(1)27个公司参与的美国市场调查来源：科尔尼公司1994年2月跨行业销售有效性领先业绩调查301517200001.50.251055.42481252007.5被访问公司业绩最佳公司有经验的销售人员销售经理新销售人员销售经理有经验的销售人员新销售人员0.5%0.1~0.5%0.5%多平均少被访问公司24A.T.Kearney37/doc.number/xx18%23%10%59%34%36%8%4%8%被访问公司的培训集中在销售技巧和产品知识，而业绩最佳公司的培训则更加系统化和专业化被访问公司的培训业绩最佳公司的特点•培训的重点主要在基础和运用–课堂培训是基础–在职训练考查销售人员的理解和运用能力–持续的评估用来考察再培训的需要•培训适时采用适当的内容–采用阶段性培训避免对新销售人员造成过重的负担–在相关的时候给销售人员提供其所需信息–系统的业务知识更新课程•课程重点在于改进直接影响销售人员业绩的行为和技巧–销售技巧–人际交往技巧–规章制度与过程•培训提供给各种层次的人员–新进员工培训–业务知识更新培训–转职培训其它市场信息公司中心销售管理销售技巧产品知识100%100%在职培训内部外部注解:(1)27个公司参与的美国市场调查来源：科尔尼公司1994年2月跨行业销售有效性领先业绩调查类型方法