某公司erp软件业务流程调研报告

电机电器有限公司组织结构调整及ERP流程优化报告客户名称:电机电器制造有限公司策划单位:管理软件有限公司编制：审核：目录一、组织结构调整优化二、业务部ERP现有流程优化及描述三、生产部ERP现有流程优化及描述四、物控部ERP现有优化流程及描述一．组织结构调整优化1、原有组织结构图（描述）和现有组织结构存在缺陷。目前有限公司员工有200多人，现有组织结构如图1一1总经理管理代表厂长业务部行政部生产部PMC车间仓库采购部研发部品质部技术部财务部调整前电机电器组织结构图目前公司管理层别有四级总经理、厂长、部门经理、部门主管或主任、组长五个管理层别。现有人事组织结构如图1-2总经理管理代表厂长业务部经理行政部经理生产部经理PMC主管车间主管仓库组长采购部经理研发部总监品质部主管技术部主管财务部总监业务跟单行政文员保安队长采购文员IPQCQAQEIQC开发工程师PE工程师样品制作员出纳工艺师统计会计调整前电机电器人事组织结构图2.目前此组织结构存在缺陷:2.1管理权限范围与上下级归属部门不清晰：按照公司目前组织结构研发部总监直接上级是厂长，而不是总经理；跟目前实际情况有出入:研发总监日常工作汇报对象以及直接上级领导是总经理。财务总监情况与研发总监情况一样。2.2组织审批层别过多，信息沟通不顺畅：按照公司目前发展态势,目前组织结构和人事结构已难以适应公司发展要求,而且总经理下面设厂长职位,无形中在审批流程上设置增加多一个无用的审批工序,总经理无法充分了解参与公司日常运作，及时掌握第一手资料，在做决策时会延误时机。2.3容易出现管理监控真空地带，有重大经营风险隐患：厂长岗位设定在企业发展初期起到一定效果，但在高速发展企业中，在总经理下面设厂长这个岗位，厂长这个岗位权利过于集中，没有部门人员去监督起其工作效果,出现一个管理监控的真空地带，特别是在民营企业。遇到实际经营问题时，存在很大经营风险。3、针对原有组织结构存在三大缺陷，以及公司未来发展规划特制定公司3-5年规划组织结构图（1-3）、人事组织结构图（1-4）以及未来5-10年组织发展规划图（1-5）3．1公司3-5年规划组织结构图（1-3）经调整后公司组织结构分为四大模块：综合管理模块（业务、采购、人力资源）、研发模块（技术、工程、模具）、制造模块（生产、品质、物控）以及财务管理模块。四大部门职能和功能清晰，上下级管理归属范围清晰，信息沟通渠道顺畅，各部门互相牵制和协调，但有具有一定独立部门运作功能，总经理可以及时了解公司第一手生产经营状况，符合公司发展需要。图1-3新调整组织结构图（3-5年）总经理ISO办综合管理部业务部人力资源部采购部研发部技术部工程部模具部制造部生产部物控部品质部财务部业务船务行政科人事科电机车间注塑车间冲压车间机加车间总装车间生产计划3.2新调整后人事组织结构图1-4总经理管理代表综合管理总监业务部经理人力资源部经理采购部经理研发总监技术部主管工程部主管模具部主管制造总监生产部经理物控部品质部财务总监业务主任船务主任行政主任人事主任电机车间主任注塑车间主任冲压车间主任机加车间主任总装车间主任生产计划主任供应链管理采购成本管理项目开发工程师外形设计工程师生产工艺师夹具工程师BOM表工程师模具设计师模具工程师模具加工师物料管理主任仓储主任IQC组长车间PQC组长QA组长测试室组长总账会计成本会计税务会计出纳erp系统维护工程师3.3未来5-10年发展组织结构公司组织结构随着公司业务发展和扩大,形成七大管理中心,为营销中心、研发中心、人力资源管理中心、采购中心、制造中心、财务管理中心、IT信息管理中心。图1-5总经理总经办人力资源管理中心营销中心采购中心研发中心技术部工程部模具部制造中心生产部物控部品质部财务中心国内销售部电机分厂注塑分厂冲压分厂机加分厂总装分厂生产管理调整后电机电器组织结构图(5-10年规划)国外销售部市场部IT中心LED灯厂二、业务部ERP流程优化及描述本次业务部流程按照新调整组织结构进行调整和优化。业务部优化流程有以下１.０流程列表流程编号流程名称HYD-ERP-YW-001订单评审流程HYD-ERP-YW-003出货流程２.０HYD-ERP-YW-001订单评审流程２.１经过调整和优化的现有流程订单评审流程生产部采购部品质部工程部技术部确认合同交货周期PMC部业务部客户（裕泰）PMC主管质量及计量设备评审业务经理审批《采购订单》(签名并盖章)业务跟单员生产部经理跟单员以传真形式回传《采购订单》在《订单评审表》上确认交货周期物料采购时间评审采购部经理业务经理技术部主管图纸资料评审品质部主管跟单员跟客户确认包装资料及其它资料工艺资料及物料清单评审业务跟单员工程部主管接收《采购订单》拟定《生产制造单》，发给相关部门PMC部主管业务跟单员收到《生产制造单》，组织订单评审，发《订单评审表》给相关部门客户(裕泰)传真《采购订单》给鸿裕达公司客户（裕泰）客户(裕泰)确认交期生产能力及生产交货期评审业务经理审批Y/N客户订单下达发订单包装资料邮件给鸿裕达客户（裕泰）Y/NY/NY/NY/N订单接收与转换订单评审包材资料确认订单交货日期确定与客户订单交期确认Y/N2.4流程描述1、跟单员在接到客户（裕泰）传真的《采购订单》拟定《生产制造单》给业务经理审批，《生产制造单》需注明：业务跟单员、公司业务员、产品名称、工厂型号、客人型号、订单数量（船头板）、订单编号、出货日期，及产品生产要求：电源线、电机、颜色、轴承、刀片、易损件、包装要求或其它特殊要求。一张订单一个生产批号(商检批次号)。订单不明确的地方应等客户确认后再出《生产制造单》。2、物控部主管收到《生产制造单》填写《订单评审表》给技术部、工程部、采购部、品质部、生产部进行评审，业务跟单员与客户（裕泰）确认包装资料。物控部主管在《订单评审表》上签交货周期。3、业务经理根据《订单订审表》上的交货周期，回签《采购订单》并盖章。跟单员将《采购订单》传真给客户并电话确认。4、新产品的《产品材料清单BOM表》第一次由项目工程师编制，二次后就工程部PE工程师编制。5、客人易损件超过1%需付款，与采购确认配件单价，业务跟单员再与客户沟通确认。6、相关表格：《采购订单》（客户）、《生产制造单》、《订单订审表》、《产品材料清单BOM表》制单BOM２.５期望1、业务跟单员在编制《生产制造单》时，能够将产品要求描述以及所需图片能同时在1张表格中完成，然后再转发给业务经理审批，审批完成后直接在系统中发送给各部门查收（系统提示各部门，有新订单请查收），只有业务跟单员有修改权，且每次修改，系统都做相关记录（谁在什么时间修改过，什么时间再次发送的）。2、物控部组织订单评审，可以在系统中按步骤进行，即在系统中从业务部确认产品要求及包装资料，到生产部生产完成时间，完全不用拿《订单评审表》去各部门填写回复时间，直接在系统中每个部门填写评审内容。如部门评审人员在1个小时内未对该订单进行评审，则系统自动将评审要求转给直属上级监督评审，如直属上级还未在1小时内监督评审，则系统自动将评审要求转给总经理监督评审，最终达到评审完成目的，最终评审部门为生产部，生产部评审完成后，系统将评审结果交付物控部主管。２.６岗位工作１、业务部业务跟单：a.负责订单接收与生产制造单编制b.包装材料确认c.客户采购订单交期确认与回传业务经理：a.生产制造单审批b.交货日期审批与客户采购订单审批２、物控主管：a.组织各部门进行订单评审b.确定交货日期3、其他部门：参与订单相关内容评审３.0出货流程HYD-ERP-YW-00３3.１经调整和优化的现有流程出货流程财务部业务部品质部仓库生产部客户（裕泰）业务跟单员至少提前7天发《出货通知》给相关部门反馈生产信息和生产进度生产经理生产组长/物料员成品包装完成，贴成品标卡，开《成品送检单》生产组长/物料员开《成品入仓单》QA成品检验并出《QA成品检验报告》QA签名确认根据《成品入库单》点数确认并签名，产品入仓仓管员《开成品出仓单》仓管员预约客户验货业务跟单员客户验货并出《食物处理器出货报告》合格安排货柜,通知鸿裕达办理商检资料Y成品装柜装柜跟踪，拍照，锁柜，封号拍照业务跟单员合格业务跟单员反馈生产部安排返工生产经理Y收到出货通知,办理商检资料业务跟单员N成品检验N成品入库客户出货检验出货装柜审核仓管主管挂账财务会计拟定《装箱单》，传真给客户并电话确认是否收到业务部经理审批并盖章业务跟单员客户确认是否收到《装箱单》４.2流程描述1、业务跟单员提前7天发《装柜通知单》给生产部、仓库、采购部、品质部，并与生产部确认生产进度。产品生产完成生产组长/物料员开《成品送检单》给QA全检。QA全检不合格或客户验货不合格，业务跟单员及时反馈生产部安排还工，并与客户沟通交货时间。2、验货OK后，客户发商检资料给业务跟单员办理商检，业务跟单员根据客户发的商检资料填写《成交确认书》《发票》《装箱单》《厂出口电器产品检验记录单》办理《出境货物通关单》。3、成品装柜时，仓管员对装柜过程拍照，点数一定要准，并把产品配件放到货柜中间上层。装完确认数量OK，封柜要拍封条，封条号码要清晰。4、业务跟单员拟定《装箱单》经业务经理审批后传真给客户确认并给财务一份。装箱单的注明：业务员、产品名称、工厂型号、客人型号、出货数量、生产批号、封条号码、易损件名称（客户购买的易损件要收费），如有少出或挪用库存需备注说明。装箱单数量以实际出货数量为准。5、相关表格：《成品送检单》、《QA成品、半成品抽检报告》、《成品入仓单》、《成品出仓单》、《装箱单》、《装柜通知单》、《成交确认书》《发票》《装箱单》《厂出口电器产品检验记录单》、《出境货物通关单》4.3需求1、客户验货OK后，生产部负责成品入仓，系统根据《成品入仓单》可生成《厂出口电器产品检验记录单》，《厂出口电器产品检验记录单》填写完成后系统可生成《成交确认书》，《成交确认书》填写完成后可生成《装箱单》，《装箱单》填写完成后可生成《发票》。注：《厂出口电器产品检验记录单》填写的依据为《产品型式试验报告》以及对应的《涵盖表》４.４岗位工作１．业务部业务跟单：a.发装柜通知单,办理商检资料和跟踪出货流程；b.编制装箱单,并将装箱单回传给客户.C.预约和安排客户验货。业务经理:审批装箱单.２.生产部物料员:贴成品标示卡,开出成品送检单,成品入库开成品入仓单;生产经理:对于检验不合格品安排人员返工.３.品质部ＱＡ:检验成品是否合格，并开出成品检验报告。４．仓库仓管员：ａ.成品进仓，点数并在进仓单签字；ｂ.成品出库，开出成品出库单。Ｃ.调配人员进行装柜。仓库主管：在成品出库单签字审核。财务部:对已出货的装箱单进行记账.三、生产部ERP流程优化及描述本次生产部流程按照新调整组织结构进行调整和优化。生产部优化流程有以下１.０流程列表流程编号流程名称HYD-ERP-SC-001生产计划流程HYD-ERP-SC-00２生产领发料流程HYD-ERP-SC-00３生产不良品退料流程HYD-ERP-SC-00４生产退补料流程２.０HYD-ERP-SC-001生产计划流程２.１调整和优化的现有流程图生产计划流程业务部采购部仓库生产部物控部NO根据客户交期、《物料需求计划》及产品标准工时拟定《生产计划》编制《物料需求计划》生产部计划员根据《生产计划》打单、备料生产统计生产经理审批分发《生产计划》给PMC组、采购部、仓库、业务部PMCYES根据《生产计划》安排供应商送货时间根据《生产计划》跟客户沟通验货时间，了解并跟踪生产进度了解生产计划安排根据《生产计划》拟定《生产订单。计划编制计划发放2.2流程描述1、生产计划员根据PMC发放的《物料需求计划》编制《生产计划》给生产部经理审批，生产统计发放到仓库、业务部、采购部、PMC。2、仓库根据《生产计划》准备打单、备料的时间。3、采购部根据《生产计划》与供应商沟通物料的送货时间。4、PMC了解生产计划的安排，配合《生产计划》的完成。5、业务部根据《生产计划》与客户沟通验货时间，了解并跟踪生产进度。6、相