中投顾问-热点深度分析（6月第一周物流篇）

热点深度分析核心客户参阅中投顾问产业研究中心出品研究创造价值零售业并购重组之机遇与风险分析中投顾问投资内参我国加入WTO后，随着外资零售业的进入，我国的本土零售企业面临着巨大的成长压力，整个零售产业面临着进一步的整合与发展。在外部环境日益复杂的情况下，中国零售业的并购整合一刻都没有消停。近年来我国零售业并购频频发生，引起了各界人士的关注。然而，零售业并购在不断发展的同时，也暴露出了诸多值得深思的问题，值得注意。并购重组是实现规模扩张的最佳途径回首世界零售业150多年的发展历程，并购作为主要的推动力量，催生了众多世界级的零售巨头，无论是美国的沃尔玛、联邦百货，还是法国的家乐福、欧尚等巨型零售企业，均走过了一条通过并购实现企业规模扩张的道路。我国零售业在经历了疯狂的抢位圈地和倒闭风潮之后，也正式步入了并购时代。历数零售业2009年的并购案例，主要包括联华超市完成收购华联超市、重庆百货39.5亿吃下新世纪百货、希望集团并购民升商贸、合肥百货对外大并购、广百股份正式收购新大新、杭州解百收购元华、新华都收购闽南小超市、鄂武商亿收购十堰人商、茂业国际收购无锡一百、银座控股东购、物美收购天津易初莲花4家店、物美全资控股美廉美、乐天收购时代零售等等。中投顾问流通行业研究员黎雪荣认为，零售业早已渡过产品利润时代，而进入了管理成本时代。以家电产品为例，其价格已经到了连业内人士都“匪夷所思”的地步，所以寄希望于通过产品的价格差获取利润的年代已经一去不复返了。如今，是拼内力的时候，拼的就是把成本降低、降低、再降低。要降低成本，有各式各样的方法，比如加强内部管理、物流化、ERP等，但是始终绕不开的就是“规模”，零售业本就是一个以规模制胜的行业。热点深度分析中投顾问出品核心客户参阅2010年6月研究员黎雪荣中投顾问流通行业研究员长期从事国内流通行业研究。毕业于武汉大学，后又获得经济学硕士学位，曾就职于马士基、沃尔玛等大型流通领域知名企业，长期从事流通行业管理工作，2007年加入中投顾问产业研究中心。电话：[phone]邮箱：[e-mail]相关研究成果2010-2015年中国物流行业投资分析及前景预测报告2010-2015年中国公路运输行业投资分析及前景预测报告2010-2015年中国民用航空业投资分析及前景预测报告2010-2015年中国零售业投资分析及前景预测报告2010-2015年中国汽车流通行业投资分析及前景预测报告让投资更安全·经营更稳健热点深度分析核心客户参阅黎雪荣指出，没了规模，一切都无从谈起，摊在每件商品上的价格降下不来，摊在每次服务上的成本居高不下。像国美电器和苏宁电器这样的家电连锁业的大集团，在全国有上百、几百家的连锁店，全国的销售总额达千亿人民币，统一采购、统一运输、统一管理、统一服务等，前提就是有“量”做保证。大集团的策略就是“薄利多销”，国美电器可以把价格降下来，要的就是“多销”的效果，这样不仅依然获得了利润，还抢占了大量的市场份额。有了份额就有了规模，有了规模就可以再降低成本，继而又能抢占更多的份额，如此形成一个良性循环。2010年将是零售业并购市场蓬勃增长的一年中投顾问最新发布的《2010-2015年中国零售业投资分析及前景预测报告》显示，2010年中国并购市场仍将保持相当活跃，仅3月份，中国并购市场共发生并购案例42起，涉及金额8.63亿美元，其中零售业所属的传统行业居于首位，共发生21起并购案例，涉及金额5.43亿美元，占总案例数的50.0%和已披露并购总额的6.9%。中投顾问流通行业研究员黎雪荣认为，2010年将是中国收购兼并市场蓬勃增长的一年。首先，从政策层面来讲，国家政策一直在支持、提倡零售业通过并购快速发展，打破区域分割，达到规模化经营，以提升产业整体水平。年初，国资委曾表示2010年中央企业数量会降到100家。据此，零售业国退民进的趋势将进一步明晰，今年或将有40余家中央企业整合重组。其次，从行业发展角度来讲，我国零售业虽然企业众多，但整体规模偏小，实力偏弱，一些区域性的龙头企业虽然在本区域知名度甚高，但是放眼全国，却被淹没在外资巨头的显赫声名之下，这些区域型重点企业其主要势力范围也只局限于本区域，市场份额在当地可能比较高，但是在全国范围的市场份额却较低，虽然我国本土企业也不乏一些全国性的零售巨头，但是相较之下，还是比较少，且大部分都是国企，由于起步比较早，资金雄厚又有相应的政策扶持，所以规模扩张比较容易。总之，零售行业的整体规模比较小，行业集中度过低，并购重组是一条必经之路，也是提升行业整体实力的有效途径。另外，从企业发展方面来看，并购重组也是提高企业竞争力的极佳的方式。零售业与其他行业一样，企业一直趋于强者更强、弱者更弱的状态，加之金融危机在其中发挥了很大的推动力，促使企业力争通过并购手段做大做强。中投顾问产业研究中心出品研究创造价值热点深度分析核心客户参阅然而，企业选择并购之路，既是为了企业未来本身的发展需要，是企业主动出击的行为，同时也多少有一些被动的成分，这一被动成分同外资企业的强劲攻势以及国内同行的奋力驱赶不无关系，在身负双重压力的严峻形势之下，化被动为主动成为零售企业加速并购重组的驱动力量。零售业并购重组的风险识别及防范措施中投顾问流通行业研究员黎雪荣指出，在并购之前，首先要对目标公司的价值进行评估。目标公司的价值评估取决于并购公司对其未来收益的大小和时间的预期。对目标企业的估价可能因预测不当而不够准确，这就产生了目标公司的估价风险，其大小取决于并购公司所用信息的质量。而信息质量又取决于下列因素：首先，目标公司是上市公司还是非上市公司。如果目标公司是上市公司，由于它必须对外公布其财务报表和经营信息，并购公司容易取得目标公司的资料进行分析，并且上市公司对外公布的信息由于必须经过社会中介机构的鉴证，一般比非上市公司提供的信息更可靠；目标公司若是非上市公司，则并购公司须通过目标公司的合作来获取相应的信息，并且要特别关注所提供信息的可靠性。其次，并购公司是善意收购还是敌意收购。如果并购公司是善意收购，则并购双方能够进行充分交流和沟通，目标公司会主动向并购公司提供必要的资料；如果并购公司是敌意收购，并购公司将难以从目标公司获取反映其经营成果和财务状况的主要资料，给公司估价带来困难。因此，并购公司应在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价，获取可靠的信息资料，以期有效降低估价风险。并购价值评估本质上是一种主观判断，但并不是可以随意定价，而是有一定的科学方法和经长期经验验证的原则。在实际操作中，并购方应采用恰当的收购估价模型合理确定目标公司的价值。目标公司的价值评估方法主要有资产价值基础法、收益法、贴现现金流量法3种。这些估价方法，并无绝对的优劣之分，并购公司对不同方法的选用应主要根据并购的动机而定，并且在实践中可将各种方法交叉使用，从多角度评估目标公司的价值，以降低估价风险。黎雪荣同时指出，零售业在并购重组中，或将面临整合的难以承受之痛，所以，还必须提前考虑到整合风险以及采取相应的防范措施。整合包括人事整合、制度整合、文化整合。另外，生存、经营、技术等也要达到有效的整中投顾问产业研究中心出品研究创造价值热点深度分析核心客户参阅合。从最初的两家或多家独立的公司并购成一家，能否在各个方面有效的整合是企业兼并的关键。由于各个独立分公司的制度、文化、人事、经营方式、技术等方面千差万别，要想达到一个统一高效的整体，就在于公司在各方面的整合是否成功。因此，公司必须根据并购战略目标和实际状况，有计划地将目标公司与本公司进行有效整合，以取得综合效益。在人事方面，要把目标公司的员工当成本企业的员工同等对待，不能产生歧视心里；在制度方面，应互相取长补短，制定出适合企业以后发展的制度和规章；在文化方面，要与目标公司的文化理念相融合，达到共生的目的。并购案例分析：沃尔玛收购好又多2007年2月22日，沃尔玛百货有限公司买下好又多超市东家BCL公司35%的股权。同时向其他股东提供3.76亿美元的贷款，以换取另外30%的投票权，从而实际控制好又多的经营权。当时，沃尔玛计划于2010年2月前全数收购好又多的剩余股份，届时好又多的所有门店将被全面“沃尔玛化”。然而，由于整合不力，引发高层频繁动荡，沃尔玛收购好又多后饱尝酸涩，此前，一直在传好又多易主的消息，直到2010年3月初，好又多的收购方沃尔玛才宣布，已经与好又多出售方股东BHCL达成一致，将延期收购好又多。中投顾问流通行业研究员黎雪荣认为，沃尔玛通过收购好又多，使得沃尔玛在中国的规模一下子得到了极大的扩张，此举帮助沃尔玛在门店规模上超过劲敌家乐福。好又多在中国34个城市拥有100家店、34000名员工。截至2009年9月，好又多门店达到104家，沃尔玛全面控股好又多后，沃尔玛控制下的两个品牌门店总数将是中国最大的超市连锁企业。黎雪荣同时指出，虽然并购给沃尔玛带来了规模扩张的好处，但是沃尔玛收购好又多后，整合过程不如预想的顺利，遭受了整合之苦。首先，错综复杂的股权关系的改制就是重要的一方面，这些问题导致收购工作不可能如预想的快。另外，沃尔玛和好又多的管理模式、营销定位等方面都有着很大的差别。从管理模式来看，沃尔玛所采用的是高度集权的连锁经营模式，这种模式的特点，决定了沃尔玛在业务上实行高度的规范化和标准化管理，在组织结构上以集中管理为主，分散管理为辅的模式。好又多也是采用连锁经营管理模式，但更加注重单店的模式和本土中投顾问产业研究中心出品研究创造价值热点深度分析核心客户参阅化灵活管理方式。因此，在整合的过程中以及整合后的一段时间，由于双方还需要经历较长一段时间的磨合期，消费者也需要一段时间的适应和习惯，这也是导致一直传言的沃尔玛转型后的业绩比转型前减少30%的重要原因。中投顾问产业研究中心出品研究创造价值