主动适应保修全面接收运营低保的新形势 积极转变保修管理方式的调研

1主动适应保修全面接收运营低保的新形势积极转变保修管理方式的调研公交集团公司保修分公司经理韩长增保修分公司全面接收运营低保后，企业规模进一步扩大，管理责任明显加重。为适应保修面临的新形势和所承担的新任务，今年以来，我们着重围绕转变保修管理方式、完善保修体制机制等进行调研，创新工作思路并认真加以落实。一、保修重组以来的发展变化及现状2001年11月，现保修分公司由原第一、第二、第三保修分公司和物资总站的一部分共计4个单位重组而成，当时共有职工8406人（含外修、多经职工1091人），主业8个保修厂，承修8个客运分公司7375部车辆的各级保养。2001年12月，按照集团公司保修体制改革实现高保集中、低保分散的要求，向运营划转职工1320人，运营分公司负责一级保养、小修和抢修组，各保修厂向运营提供总成支持，并承担二、三级以上保养。每个保修厂平均承修车辆922部（自然车），人均修车0.88部（自然车）。分公司维修车辆折合标准车9587.5部，人均维修标准车1.35部。集团公司对重组后的保修寄予厚望，要求保修分公司解放思想，转变观念，维车保运，提高质量，并在企业内部注入市场化的外修管理机制。保修重组前4年，面对重重困难和巨大经营压力，从提高劳动效率入手，精简人员、创新机制、调整结构、整合资源。截止到2003年5月，保修内退及下岗职工达1650人；2002年至2004年双方协商一致解除劳动合同近400人。同时大力发展外修、多经，形成了内修、外修、多经三足鼎立之势，使保修企业度过了难关。按照集团公司的整体工作部署，自2005年起，保修分公司陆续接收了11个运营分公司的车辆低保任务。2006年8月，承接了巴士23个客运分公司6010部运营车辆的二、三级保养及重大碎修任务；到2010年3月，保修分公司全面承接11个客运分公司近16000部车辆的全方位保障任务。截止到2010年4月末，保修分公司在册职工7810人（含近几年累计接收运营低保1655人；接收专线、双层、新奥分公司1390人；接收京华职工423人，合计3468人）。与2001年保修重组时相比，在多接收2148人（2001年划转运营1320人）的情况下，还减员596人。同时保修分公司所服务的客运单位增加了3个，承修车辆增加了8136辆，外站（低保）车间增加36个，抢修组增加264个。8个保修厂平均维修车辆从922部增加到1938.9部（自然车），人均修车从0.88部增加到2.01部（自然车），人均维修标准车从1.35部增加到3.06部。在此期间，保修分公司围绕公交车辆全面更新换代开展调研，形成了《应对新车型维修的思路》，得到了集团公司领导的充分肯定。为精心维护好高科技含量的新型公交车辆，我们坚持“抓住一个重点，实现四个转变”的工作方针，下大力量开展全员新车新技术培训，全面推行菜单式车辆保养作业；打破“小而全”，建立了南北两个总成中心，用最小的投入，提升总成检测水平和维修质量；贯彻“问修、强检、保后质量跟踪”的车辆维修制度；规范保修作业工艺；在各保修厂建立了交接车小组、保后车辆清洁小组，以及司机报修业务大厅、陪同司机接车等人性化服务。以多种措施和手段全力保障公交车质量和性能完好，保障新车的安全正常运营。保修重组以来，为改善历史欠账多,厂房破旧,设备设施落后,外站车间生产条件较差等局面，在集团公司的领导和支持下，我们努力压缩各项成本，最大限度地满足生产需求，不断提升保修的技术创新能力，千方百计解决生产一线的生产、生活设施不足和落后于新车维修需求的矛盾。一是新建工程投资7160万元，建成了保修七厂总成楼、张仪村车间二期、气瓶检验站、各保修厂轮胎库等；二是厂房设施维修投资5698万元，维修改造了8个保修厂的104条地沟，进行3了生产车间、业务室、厂区道路、停车场路面的改造等。三是职工生活设施改造投资2442万元，改造了职工食堂、浴室、厕所、休息室、更衣室等；安装太阳能、中水、维修上下水、供暖管道等。累计投入15300.13万元。围绕转变保修作业方式，适应新车型维修需求，建设南北两个总成维修中心，添置更新设备693.6万元；为各保修厂购置各类生产设备4603.11万元；为新接收的低保站购置设备657.06万元；对公交两个检测厂设备投资709万元；在无参照资料、无可借鉴经验、无建站先例的情况下，投入1110万元，建成了车用气瓶检验站，缓解了天然气车辆气瓶定期检测的燃眉之急。几年来共计投入生产设备购置资金9527.19万元。通过几年的艰苦努力，今天的8个保修厂，已经发生了质的变化。破旧的厂房，落后的设备，“耳听、眼看、手摸、脚踹”的传统维修方式，被整洁明亮的厂房、现代化的检测设备和先进的保修手段所取代，保修分公司已经站在一个全新的起点上，努力为公交车辆保驾护航。除上述工作外，保修在重组伊始还围绕物资管理和多种经营开展了一系列工作，首先是通过“三权分离、六个统一、五种采购方式和延期60天付款”等措施的实施，不间断地规范和加强物资管理，有效缓解了流动资金极度紧张的巨大压力，保证了重组后的生产需要和经营需求。近两年又在集团公司指导下，应用APEP采购平台实施网上采购取得初步成效。同时通过实施六权分离、“6＋1”管理模式等措施，进一步实现物资管理规范化。其次是借助相对雄厚的车辆维修实力，大力发展外修、多经，使闲置场地、设备和富余人员得到充分利用，有效弥补了主业收入不足的局面，为重组初期的生存和稳定发展提供了强有力的支持。2007年全力配合巴士公司完成了对海依捷和解体厂的收购，同时围绕服从和服务主业实施整合，及时将到期出租房屋及外修场地收回进行保修生产。保修重组9年来，在集团公司的正确领导和大力支持下，各级干4部努力工作，忠于职守，在保修厂没有增加职工总数，反而减少596人的情况下，保证了保修生产任务增加110.3％；劳动效率提高了126.67％；保修服务范围的地域跨度，也从650平方公里增加到1600平方公里，遍布京城六环以内有45个低保站点，348个抢修组，仅外站车间及抢修组配备的职工已将近3000人。二、保修全面接收低保后的基本工作思路及进展情况面对实现运营车辆全承修后的新形势，围绕如何履行好集团公司车辆技术保障基地的重大责任，如何维护好近16000部运营车辆，我们进行了深入思考和认真调研。形成了“以有利于车辆维护、提高车质、建设运营满意新保修为目标，以进行第四期生产结构调整、优化生产布局、提高资产使用率为切入点，全面提升保修分公司的经营管理水平和整体调控能力。同时通过加大各保修厂责、权、利的力度，充实各保修厂领导力量，完善各保修厂的管理职能，实现管理重心下移等手段，进一步提高各保修厂的经营意识、责任意识、区域管理能力和执行力”的工作思路，并着手落实相关工作，取得了一定的进展。第一，结合公交线路调整和接收运营低保，对保修生产结构进行第四期调整。保修重组后，先后进行过三期生产结构调整。2002年8月，结合一厂租赁划转巴士公司，对保修生产结构进行了一期调整，将8个厂精简调整为7个厂，迈出了保修生产结构调整的第一步；2004年，分公司将车身中整修集中在六厂鲁谷路和五厂高碑店，其他各保修厂不再承担车身中整修任务，以实现车身中整修集约化为目标的保修二期生产结构调整，达到了降低成本、提高效率、节约资源、保护环境的目的；2004、2005年下半年，伴随着七厂改造完工，以建设南、北两个总成专修中心为标志的第三期生产结构调整，为保修分公司打破“小而全”的发展瓶颈，实现总成的集中维修和统一配送创造了条件，实现了保修生产结构调整的历史性突破，成为保修分公司重组后，落实科学发展观，为实现企业长远发展而采取的成功举措。今年以来，结合保修全面接收运营低保的新形势和所承担的新任务，经过充分调研，分公司决定，遵循7个基本原则对保修生产结构5进行第四期调整。即：一是保修厂的地理位置与客运分公司经营区域重点相结合的原则；二是低保车间与车队相对就近的原则；三是保修厂维修能力与实际工作量相对平衡的原则；四是保修厂与客运分公司相互对应数量不易过多的原则；五是强化保修厂的区域管理责任，加大保修厂责、权、利力度的原则；六是实现车辆高低保和抢修组有效衔接的原则；七是坚持一步到位，逐步理顺的原则。按照区域保障、专业特色、相对平衡、集约高效、优化资源、落实责权，更好的服务运营、保障运营的基本思路，进一步明确各保修厂的责任范围、服务区域，充分利用低保接收后，保修形成的完整生产链条，搭建一个对近16000部车辆，形成从抢修组--低保--高保紧密衔接的保障网络，以利于对车辆实施全方位保障。第二，深化保修服务方式的转变，根据运营需求为其注入新的内涵。一是对各保修厂向车队派出的348个抢修组实施运保双重管理模式。即：保修对抢修组管理负全责，运营对抢修组行使监管权力。运营车队根据抢修组人员的实际工作情况，依据保修所提供的各项规章制度、服务要求和“抢修工一日工作规范”对抢修人员按月进行考核、评价和打分，保修厂按照运营对抢修人员的评价进行考核及工资兑现，包括发放表扬单和进行“星级服务”评定，对不能胜任工作的抢修人员，运营单位可提出调整意见。通过运保双重管理模式的实施，强化对抢修组的现场管理，充分发挥抢修组对运营车辆实施保后服务的前沿阵地作用。二是积极开展调研，充分听取运营意见，根据运营需求，调整作业班次和劳动组织，合理安排辅助保障的各项功能，在各保修厂推行7天制保养作业方式。第三，围绕管理重心下移，进行人员调整和管理职能完善，加强各厂的领导力量。一是在各厂领导班子中配备了总工程师，加强保修厂对技术工作的领导。二是将各厂的行政部和安保部分开设置，完善保修厂的管理职能。三是分公司拟将一批综合素质较高，业务能力较强，有一定管理经验的同志，充实到各保修厂职能部室，增强管理力量，四是将管理重心下移，进一步明确分公司和厂的职责权限，强化6各保修厂的责、权、利，更好地落实各保修厂的区域管理责任。第四，在各保修厂推行全成本核算。针对公交今年面临的严峻经营形势，分公司认真修订了《保修收入与成本管理制度》和《目标指标考核考评实施细则》两项基本制度，坚持“收入、支出两条线，上交、返还两条线，公益化企业与市场化管理手段相结合，市场化运作与相应的政策调控相结合”等四个基本原则，坚持“不鞭打快牛，不保护落后，不让老实人吃亏”的三不政策。要求各厂经营者和管理者迅速转变观念，提高成本意识，拓宽工作思路，创新工作方法。在坚持维车保运企业宗旨的前提下，处理好经济效益与社会效益的关系，质量与成本的关系，企业与员工的关系，企业经营与可持续发展的关系。全成本核算已于5月份在各保修厂开始实施。通过上述工作和调整，目前各保修厂基本上站在同一起跑线上。在合理使用劳动力，进一步提高劳动效率，加强与运营单位的沟通，提高保修质量和服务水平，进一步提高新技术的消化吸收能力等方面，具有了大致相同的平台。为分公司加大对各保修厂考核、评价的力度，加强对各厂的监督、指导和检查，促进各保修厂增强竞争意识、经营意识、服务意识和责任意识，提高执行力和创新能力奠定了基础。三、调整后保修分公司的主要职责、各保修厂的职责、责任区域和承担的任务我们感到，保修分公司全面接收运营低保并实施第四期生产结构调整之后，现有管理架构、管理方式乃至管理手段的调整迫在眉睫。现有的8个保修厂，是集团公司运营车辆的技术保障基地，通过调整，使保修分公司的职责侧重于在集团公司领导下，代表集团公司对这8个技术保障基地实施直接领导与管理；对维车保运的生产格局进行整体策划，实现资源利用最大化；制定车辆维护的标准、制度和工艺，实现服务运营最优化；围绕集团公司确定的经营政策进行调控，实现资金使用合理化；通过应用物资管理软件，实施单车成本核算，实现材料使用管理的透明化；通过管理体系运行和派出质量总监，对各保修厂的维修质量和服务水平实施有效的监督、指导和评价。各保修厂7的职责侧重于区域管理、现场组织和具体工作的落实。一是全面履行对本厂维修车辆的保障责任，组织好日常生产经营活动，完成从外站抢修组到一、二、三级保养以及小修、车辆抢修等全部生产任务；二是加强与运营分公司及车