授权：如何激发全员领导力

打造“领导者－领导者”团队这本书的作者叫作大卫·马凯特，这人在1999年到2001年期间，是美国第七舰队的一个核潜艇的指挥官，指挥着圣塔菲号核潜艇，他接手圣塔菲号核潜艇的时候，被评级叫作最糟糕的等级。最糟糕的等级意味着什么呢？就是连跟着其他的核潜艇一块儿出海这样的标准都达不到。在他管理了一到两年的时间以后，出现了两个成果成果一这个核潜艇直接成为评级最优秀。他在很短的时间内，把这艘核潜艇的战斗力和整个评级的水平提升到了一个高峰（厉害！）成果二最重要的一件事，是在他离开了以后十年之内，这个地方依然人才辈出（不可思议！）不能看你在这个地方工作的时候，它的业绩表现怎么样，要看你离开了这个地方以后，这个地方是不是能够持续地产生人才，持续地、不断地进步，不断地内部迭代。如果自己在位时，团队运行很好，但是离开了这个岗位以后，团队就不行了，这个不叫具备真正的领导力。这个只是你具备一定的执行力，你能够在你的重压之下，使得这个团队做出一些业绩而已。衡量一个管理者，或者衡量一个领导者领导能力的指标是什么？现象指挥长每天事无巨细地管着这一艘大潜艇上上百号人事无巨细的行动。而且最重要的是：每一个行动如果一旦出错，就可能会出现大问题。领导累核潜艇的表现，经常是随着指挥长的更迭而发生大幅变化因人而异典型表现诱导式麻木领导者看到团队成员所做的那些糟糕的工作，就忍不住想要指出来，忍不住想要纠正他，甚至发脾气，当做出这样强力的干预以后，他一定会发生改变。你越是雷厉风行，你做的越是雷霆手段，那表现出来的变化就会越大，变化越大，就越吸引人（很多领导者，很享受这种感觉）“领导者－追随者”模式，就是有一群人是领导者，有一群人是追随者，形成了这么一种互动的关系底下的人变得越来越麻木。底下的人变成，你让我干什么，我就干什么。你只要发通知我就干，但是你如果没有要求，对不起，我的脑子是不愿意转的。下属从来不必努力思考，这就是所有“领导者－追随者”模式之下的组织的典型特征。“领导者－追随者”模式之下的领导者生存现状寝食难安极度疲惫脾气暴躁没有属于自己的时间救火队长整日忧心忡忡事无巨细团队上下的目标是追求卓越，而不是减少错误倡导“领导者－领导者”模型：上面是领导者，下边的人也是领导者，下边的每一个员工，每一个基层管理者都能够把他的能量释放出来。“领导者－领导者”模型“领导者--追随者”模型全书为打造“领导者－领导者”模型，分为三大块来阐述这一模型构建理念。1.掌控：通往“领导者－领导者”模式的桥梁：自下而上的掌控，就是要放松自上而下的掌控力，变成自下而上的、大家全员参与的掌控性质。2.才能：通往“领导者-领导者”的一大支柱：聚焦于提升技术才能所使用的机制3.阐明：通往“领导者-领导者”的另一支柱：让组织内的所有人了解其目标。01PART掌控：通往“领导者－领导者”的桥梁放松自上而下的掌控力，变成自下而上的、大家全员参与的掌控性质第一：寻找组织当中，自上而下掌控的基因，改变它案例：比如说一个水兵要请假上岸。请假对于水兵来讲，是一个非常重要的事。但是这个请假的流程是什么？你向军士长请假，军士长把这个请假的要求递交到长官那儿，然后长官给了副指挥官。一个普通士兵的请假权利掌握在整个潜艇的副指挥长身上。所以，就导致大量的请假申请根本得不到批复。所有的这些东西，都处于停滞的状态。所以，底下的士兵怨声载道。马凯特首先从军士长开始，他把外出请假的最终签字权交给了军士长，当这个权力下放以后，军士长的工作状态首先发生了改变，士兵立刻受到了影响。然后大家感觉到变革的到来。当把权力下放时，我们有恐惧的心理，觉得会泛滥，他们会滥用这个权力。但是事实证明，他们会更加容易判断，他们会更加珍惜自己的权力，他们会找到参与感和荣誉感。小方法：当你想要下放某个权力时，可以拿一张白纸，上面写一句话，写“当我考虑下放决策权时，我担心……”。针对所写的那些担心的事展开讨论或思考：这个事是不是值得担心？有什么办法能够规避它？有没有办法能够优化？通过这样的方式，可以找出团队中特别多的可以下放的权力。第二：用新的行为举止开启新的思维方式案例：马凯特提出了一个“三名原则”。什么叫“三名原则”？就是当你来到这个舰上时，每一个士兵在跟参观舰艇的人打交道的时候，要说出三个名字来。第一个名字：某某先生，你好。你看，先称呼来访的人。第二个名字：我是军士长某某某，第三个名字：欢迎您来到圣塔菲号。这叫“三名”。说到来访者的名字，说到自己的名字，同时说到我们这个舰艇的名字。当你能够把“三名原则”一口气讲出来，带给人的感觉是热爱这艘舰艇，并且富有朝气。这些行为看起来很小，但它具有标志性的意义。这些标志性的意义在于象征着团队文化的改变，行为的改变，能够带来习惯和思维的改变，进而影响人的状态和认知。第三：用简短的早期谈话来提高工作效率有的人会觉得，授权嘛，我已经授权给他们了，所以我就不管了。结果，过了两三个星期，发现下属怎么做成这个样子，生气，失望，然后觉得，你看，这些人就是不能放手。一放手就变成这个样子，你辜负了我。放权不意味着不管，放权不意味着你完全对这个事没有责任，在这个过程当中，要拿出很多的时间去做早期谈话。早期谈话:授权意味着他要来做这件事，那是他的责任，所以不是告诉他方法，不是教他怎么做，而是要把自己的要求，清晰地说出来。至于他怎么做，怎么决策，那是你授权给他的事。第四：推行“我计划……”流程案例：有一次，马凯特在舰艇上看操作的时候，他突然之间提了一个要求，他说，把这个速度提到2/3转速。他一说完之后，他下边的指挥官就立刻传达说，调整转速到2/3。然后那边话筒传过来声音说，圣塔菲号没有2/3转速。就是这船就没有2/3转速这个选项。马凯特就问那个指挥官说，你知道这船没有2/3转速吗，那个指挥官说，我知道。马凯特说你知道，那你就明显知道我说错了。因为我从别的船过来的，我们那个船原来有2/3，咱们这艘船没有。我不知道，我说错了，你怎么也传达我这指令。那个指挥官说，我以为您知道更多的军事机密。“领导者－追随者”模式下，每一个行动由领导者决定，而事实证明，领导者不可能全面掌握实际情况，一旦出错，就可能会出现大问题。真正能够时刻做出正确反应的，能够对这个事情全权负责的人，只有做这件事情的本人。所以，他要求这些人用“我计划”来开口在用“我计划”流程时，不仅仅是要告诉计划的步骤，还要讲明计划的原因，甚至思考的过程，这样子，才能确保计划是出自他思考后的结果，才说明他是真的是在为这件事情负责任。第五：克制提供解决方案的冲动案例：有一次，马凯特他们的核潜艇在海底掉头，在掉头的过程当中就牵扯到，偏左多少度这样的一些术语。然后马凯特就觉得有点危险。这时候他忍不住就介入了这个指挥，结果介入了以后他就发现，下层团队的士气立刻就变得不一样。就是刚刚发号施令的那个人，就不再说话了，就等着他一直指挥。后来，他说，为什么你们当时做那个动作？那个人说，我觉得，那个距离还不够，我需要再等几秒钟，我才做同样的指令。有时候我们和员工之间，对一件事情的判断，差距也就是几秒钟而已。所以，有时候我们在公司内部，当领导脑海当中闪现出了一个想法，闪现出了一个风险的时候，我们有没有可能等几秒钟再说话。或者我们等上一两分钟，我们给他们一些时间。这就叫作克制提供解决方案的冲动。管理者特别喜欢提供解决方案。但是一旦你提供解决方案，在员工那儿会产生两种效果。1.第一种效果，就是会让员工感觉到是指责。2.第二种效果，就是还是你说了算，我说了没有用。这种好不容易培养出来的自下而上的“我计划”的文化，就会被破坏掉不同情况下“克制提供解决方案的冲动”的建议1.第一个建议：如果是一个需要立即做出的决定，先由你做出决定，然后让你的团队扮演站在决定对立面的红队，并评估决定的可行性。这个方法可以有效地保护团队的积极性，也让他们参与到思考当中。2.第二个建议：如果做出决定的时间还算充裕，请求团队先给出意见和建议，然后再做出决定。3.第三个建议：如果做决定的时限允许往后拖延，要求团队一定要给出意见和建议。不要强迫团队草率达成共识。因为这样会粉饰不同的观点及反对票。珍惜不同的意见，如果所有人和你的想法都一样，那么你也就不需要他们了。第六：消除“自上而下”的监管体系案例：在海军里边会有备忘录制度。备忘录制度就是开会的时候，上级军官要布置任务，布置完了以后底下的人记下来，要完成哪些事。很多组织其实都是这样，每次开例会，都要把这周每个部门要做的工作全部都罗列一遍，形成一个备忘录或者叫跟踪表。最后按照这个备忘录一条条地去做，而且有专门的人去跟踪和提醒他们（像极了办公室行政专员和管理人员之间的关系）1.每个人应该为自己所管辖区域内的工作负责，而不应该依赖于上级的监管，应有高度的自主和责任意识。2.“自上而下”的监管体系也造就了组织当中独立裁断权的问题，有太多的干扰，有太多不该为这个事负责的人在不断地插手，在不断地负责。消除“自上而下”的监管体系，就是要充分明确什么范围内，谁能够独立且应该负责，让其承担起自己的权利和责任义务。就是下级在做每一个事，在做某一个决定的时候，要鼓励他跟领导多沟通，多去讲。这时候有助于领导更加放心，也有助于整个上下达成一致的目标和共同的价值观。“将想法说出来”是“掌控”的一个机制，当你能听到下级们的真实想法时，就更容易把嘴巴闭上，并且让他们执行计划，一般来说，正是当他们都沉默不语并且我也不了解他们接下来的计划是什么的时候，我才有想要干预的冲动。第七：鼓励下级将想法说出来营造敢于讲话的环境非常重要，需要氛围的逐步形成第八：拥抱检查人员章节小结：①寻找“掌控”的基因，并且改变它②用新的行为举止开启新的思维方式③用简短的早期谈话提高工作效率④进行“我计划……”流程⑤克制提供解决方案的冲动⑥消除“自上而下”的监管体系⑦鼓励下级将想法说出来⑧拥抱检查人员这八个方法，就是为了建立“掌控”这个桥梁：放松自上而下的掌控力，变成自下而上的、大家全员参与的掌控性质02PART才能：通往“领导者－领导者”的一大支柱聚焦于提升技术才能所使用的机制当我们下放权力给下属的时候，我们一定要能够保证他们的才能得到提高，才能提高后，才能去掌控下放的权力，没有才能，空谈授权是非常危险的一件事。有了第一部分全员掌控意识的形成，接下来就是如何支撑起掌控，其中之一就是做事的这个人的才能，这里的才能，不仅仅指技能，而更倾向于是把事情做成的能力第一：推行谨慎行事案例：空姐开门开了无数次了，每天开好几次，但是她们每次开门之前，一定要两个人，拿着一张纸。这个人念一条，那个人复述一条，做一个动作；再念一条，复述一条，做一个动作，这就叫作谨慎行事。很多人在不同的阶段，会觉得这我都见过，我觉得这些事都玩多少次了，不会出问题，你放心吧。当你出现这种心态的时候，你就是通过惯性在做事，没有带脑子。这时候就会出现大量的麻烦。所以，作为我们普通的组织，我们最起码在每一件事上有一个清单，我们按照清单检查一下，才能够减少我们大量的错误。第二：虚心求教我们在生活当中所遇到的所有的挫折，都是学习的过程。这就是终身成长的心态。马凯特在他们的潜艇上，没有用训练这个词。他把所有的训练行为，全都改成了虚心求教行为，训练意味着被动接受，是知识摆布我们。我们参加训练，我们被训练。虚心求教是主动的，是我们自发的行动。包括上级对下级，我们想要解决问题。你为什么跟他谈话？你不要觉得是你要搞定他，你要改变他的想法。未必，你是在向他虚心求教，在找这个问题的根源。第三：用证实来代替概述案例：马凯特发现，每次在做一个行动之前，要开那种简报会。就是待会儿我们要做什么行动，一号负责什么，二号负责什么，三号负责什么。然后说，大家明白了没有？大家说，是的。接着走了。他发现，在开这个会的时候，你问大家说，大家听明白了没有，几乎没有人说我没听明白，或者说我没搞清楚，都说听明白了。结果出去一做事，发现根本就没明白，乱七八糟的，跟会上说的是两回事。在会上看起来表态都听懂了，根本就忘了。后来他就问，你们在简报会上为什么不发言？大家说，简报会上没