企业运营主管通用管理技能培养和提升

运营主管通用管理技能提升我们的目标21)掌握领导的概念2)明确领导者的主要职能3)了解领导者基本素质要求4)学会分析自身的领导风格5)熟悉领导团队的六大要素6)掌握培育下属的准则和方法7)掌握情境领导理论和应用技巧8)掌握激励理论及其应用技巧9)掌握沟通技巧及其应用共同语言问好----“上午好”回答:“非常好”集合----听音乐,准时到场新鲜的空气----请不要在教室内吸烟封闭的环境----排除一切外部干扰参与----获取并给予信息一定要遵守喔！2什么是领导？领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。影响力是指改变人们行为和态度的能力。3领导影响力领导影响力权力性影响力威信感情因素知识因素才能因素品格因素资历因素职位因素传统因素非权力性影响力亲切感信赖感敬佩感敬爱感敬重感敬畏感服从感强制性影响力自然性影响力3为什么需要领导4•小•大制造产品、培育人才专业能力强管理能力强•设备学历•工艺经验•物料工龄•制度沟通•规范激励•标准培训产品员工我好担心现场！！没有责任感的年轻人安全部宋部长请李主任到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公司的员工进行安全教育方面的培训课程，你想想看请哪一位负责撰写课程大纲及计划，下星期一前要提出来。”李主任说：“没问题，我可以找小赵负责这个课程，他在这方面很出色。”到了隔周一，宋部长问李主任：“怎么上星期交待的课程计划我还没看到？”李主任：“报告部长，还没做好，可能要等到明天才能完成。”宋部长不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”李主任面带难色地回答：“部长，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1。如果您是宋部长，应该怎样对李主任的话给予反馈？2。您认为李主任应该如何回答宋部长的最后一个问题？29案例一中艰中煎中监中奸中坚一线主管的类型•责任•激情•能力中层主管的管理内容管人管事激励、指导、沟通命令、监督、考核质量、成本、产量材料、设备、工艺4员工产品用户利润企业经营循环5中层主管的角色1。中层主管是；2。中层主管是；3。中层主管是。1。中层主管不是；2。中层主管不是；3。中层主管不是。5中层主管的角色1。中层主管是指挥；2。中层主管是教练；3。中层主管是导演。1。中层主管不是保姆；2。中层主管不是警察；3。中层主管不是消防队长。5领导者的素质要求高层领导中层领导基层领导概念技能人际技能专业技能6成功领导者的素质特征素质源泉素质要求1。天生的能力2。幼儿时期3。正规教育4。工作经历1。进取精神2。个人的价值观3。能力和技能4。信誉和工作业绩5。人际关系6。行业和企业知识6戴伟的成长戴伟出生于有五个孩子的中等收入家庭，他是长子。父亲是一家大公司的经理。在他很小的时候，就显示独特的聪明才智，个人精力也很旺盛。在人际关系和性情上，似乎很“平常”―――既不笨拙、冲动，也不是一个“天才领袖”或交际能手。他的智商较高、性情平和、精力旺盛，他在学校时就很出众。正因为如此，他才得以顺利地进入了一所极好的私立高中、一所名牌大学学习，并进而攻读工商管理硕士学位。在取得工商管理硕士学位之后，戴伟直接进入AX公司，从事财务分析工作。在随后的五年中，戴伟作为公司顾问小组的一员，从事各种规划工作，并将结果向公司首席财务总监汇报。这项工作并没有特别的挑战性，但它却充分展示了戴伟的大部分才华――思维敏捷，在处理经济和公司事务上受过良好的训练。因为工作出色，他又接手更重要、涉及范围更广的规划工作，包括一些附加的研究项目。反过来，这些研究又让他有机会认识AX公司的一些高层人物及公司聘任的律师和投资银行家们。这期间，有人发现戴伟很傲慢，不在乎人们对他的看法。没有人认为他会是一个“领导者”。尽管如此，因为戴伟基本上处于一种出谋划策者的特殊位置，这些意见并没有影响到他的工作。就在戴伟进入AX公司满五年的前夕，新任董事长读到他的一篇报告。这份报告给董事长留下了非常深刻的印象，于是他邀请戴伟作他的私人助理。戴伟以极大的热情接受了这项工作，并在这一位置上干了近三年。30案例二戴伟的成长作为董事长助理，戴伟对组成AX公司的分公司和业务状况有了非同寻常的全面了解。同时，他也开始接触公司的高层管理人员，包括公司中那些非常出色的领导者，并有机会对其作进一步观察。期间，戴伟作为一名出色工作人员的名气也在继续扩大。他自己也开始变得稍许谦虚，开始注意别人的看法。其后，戴伟被委任为AX公司财务副总裁的助理，管理数百万美元的有价证券，并继续为董事长作特别企划工作。这使他开始有机会参加公司董事会的议程。这样，他不仅能出席一些会议，还开始直接参与进去。在财务副总裁助理位置上干了两年以后，董事长邀请戴伟担任AX公司发展业务部副总裁的助理，负责该公司快速崛起的新业务。这些新开发业务中，朱迪亚克公司是其中一个由50人组成、规模较小的分公司，且正在亏损。戴伟开始其新的助理工作后，朱迪亚克公司的负责人被解雇了。不久，戴伟被新任命为分公司经理。令AX公司内部许多人都感到惊奇的是，像戴伟这样一个没有任何垂直经验的年轻雇员，会被派到分公司经理的位置上。而事实上，戴伟在该经理位置三年的时间里，不仅建立了一个合理的运行机制和一个良好的基本经营方针，而且拥有了一个能维持公司长期生存的新的管理队伍。一些人感到困惑，到底是什么使这个不具备多少相关经验、傲慢的年轻人能进行如此强有力的领导？他身上到底有多少成功领导的素质，这些素质又是怎么来的呢？30案例二戴伟的素质特征1。思维敏捷2。受过良好的教育3。富于进取心4。熟悉公司业务5。良好的人际关系6。出色的工作业绩激情型经验型7比尔.盖茨的领导素质理论1。战略决策能力2。营建成功的团队3。沟通4。不断学习5。教练7成功领导的七个习惯1。积极主动2。以终为始3。要事第一4。双赢思维5。知彼解己6。统合综效7。不断更新7领导理论的三步曲1。品质理论2。行为理论3。权变理论8三种基本领导风格1。独裁型2。民主型3。放任自流型8三种领导风格的应用技巧重要性紧迫性低高高低民主型放任型独裁型领导方式的连续统一体理论以领导为中心的领导方式以下属为中心的领导方式下属的自由领域领导权力的运用经理作出并宣布决策经理销售决策经理提出计划并允许提问题经理提出初步计划以供修改经理提出问题并征求意见作决策经理规定界限让下属作决策经理允许并鼓励下属作决策8管理方格图对工作的关心对下属的关心9876543211234567891.1型：无为型9.1型：任务型9.9型：集体战斗型5.5型：中庸型/折中型1.9型：乡村俱乐部型9案例三游戏规则：1。允许朝前一格2。允许跳跃一格3。只能朝前，不能后退4。任何时候不允许两人同在一格上5。不能两人同时行动游戏目标：请在20分钟内通过小组讨论和行动使两边的成员互换位置。31行为具体表现•命令手势•用“肯定”“必须”等词汇•拉衣服•幸灾乐祸•无理由抗辩•对规则和目标怀疑•单独行动•小集团•迷茫中跟随•。。。。。领导者行为•控制者•独立研究者•推拉者•否定者•责任•沟通•思考•同理心行为特征弱项素质特征1。集体认同的目标2。有效的领导3。协调一致地共同行动4。良好的沟通合作5。个人智慧变为团队智慧6。视彼此为伙伴高效团队的特征10团队现状评估六要素诊断个人评估团队评估团队特征诊断规范目标领导智慧沟通尊重10影响员工绩效的因素员工绩效＝能力X意愿X环境领导绩效＝领导因素X员工因素X环境11下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线11下属的成熟度意愿低高能力低人“才”人“裁”人“材”人“财”用才选才育才留才D1D4D3D211员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。案例四32员工B吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。员工C李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，去年10月被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。员工D马明雨是最近因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。员工A员工B员工C员工D成熟度适用的领导风格识人的原则1。岗位匹配原则2。相对原则12员工的成长途径D1D4D2D4D3D4培训、指导培训、指导、激励激励12情境领导风格策略•指导：让人做事•支持：让人做事D1D2D3D4策略选择123会去1。做/看2。说/听3。问/答1。认可与赞赏2。参与决策3。提供资源12情境领导风格高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导高指导，低支持（低）（高）（高）S1S2S3S4指导程度支持程度参与式指挥式督导式授权式S1：指挥式优点缺点任务明确专横跋扈指挥集中缺乏自主行动至上互动太少纪律严明惟命是从S2：督导式优点缺点耐心教导唠叨不停按部就班婆婆妈妈模仿学习干涉过多带头示范信任不足情境领导风格的特点13S3：参与式优点缺点关怀部属浪费时间自主思考人多嘴杂支持鼓励推诿责任察纳雅言缺乏教导S4：授权式优点缺点独立自主放牛吃草充分信任缺乏指示发挥自如难以控制完全尊重逾越权限情境领导风格的特点13恐慌的张黎明张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。如果您是黄经理，会如何处理这件事情？33案例五人力资源计划人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出员工职业生涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。这项工作应属于人才发展部的职能，雷副总想到该部的李经理接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。请问：1。您对雷副总的做法作何评价？2。如果您是小张，该怎么办？3。如果您是李经理，该怎么办？34案例六授权理论授权是领导将权利委任给某个下属的分权途径。授权时应考虑的前提1。权利的性质；2。领导者自身的能力和精力；3。下属的影响力。14关于授权的讨论请在理解授权内涵的基础上,通过小组讨论，分别列举出授权的前提条件、优点、障碍及其具体方法，至少5条以上。每个小组4－7名学员;活动时间：10分钟;请选出一名代表介绍讨论结果。14授权的前提条件1。权力具有可授的特征：人、财、物的递增性2。下属具备专业技能3。下属具有“受权”的需要4。授权之前有沟通并达成共识5。授权后有明确的行为准则6。领导具有授权的意愿7。领导具备授权的能力适当的监督、指导和鼓励14授权的优点1。增加领导的“领导时间”2。充分利用下属的能力3。提升下属的工作积极性4。提高工作的效率5。开发下属的潜能6。营造和谐的上下级关系7。改变“被动者”的行为8。有利于领导身体健康14授权的障碍领导者1。认为自己最能干2。害怕授权会威胁自己3。权力欲过大4。总认为事情具有机密性5。做事追求十全十美6。不知道如何授权下属1。不愿承担风险和责任2。害怕挨批评3。缺乏自信和能力4。缺乏必要的资源5。缺乏进取心6。害怕得罪他人14授权的方法1。明确授权的前提2。评价下属的能力3。了解下属的“受权”意愿4。选择合适的人选5。解释权限范围和处事原则6。和全体下属明确授权事项7。适当控制和监督8。给予表扬和认可14授权要领1。授权是基于对下属的信任；2。授权应该因人而异；3。授权是建立在双方有共识的基础上的；4。授权过程中要根据下属成熟度进行适当控