OEM-供应商管理剖析

GlobalExpertiseLocalPresenceOEM管理(外包管理）和采购管理的相同点和区别相同点都要依据供方或外包方提供产品的能力对供方或外包方进行评价和选择。都要向供方或外包方传递采购或外包信息。都要对供方或外包方提供的产品进行验证。区别实施的职能部门可能不同。实施采购的职能部门是采购部门；而实施外包的职能部门很可能是与外包业务相关的职能部门。采购和外包控制的重点不同。采购控制重点是结果；而外包重点是过程能力是否符合设计要求。对供方的介入程度不同。采购较为简单；外包较为复杂。对终产品的影响程度不同。GlobalExpertiseLocalPresence一国际通用标准对供方管理的要求GlobalExpertiseLocalPresence3ISO9001:2008采购要素7.4采购7.4.1采购过程组织应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供方及采购的产品控制的类型和程度应取决于采购的产品对随后的产品实现或最终产品的影响。组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录应予以保持（见4.2.4）。GlobalExpertiseLocalPresence4ISO9001:2008采购要素7.4.2采购信息采购信息应表述拟采购的产品，适当时应包括：a)产品、程序、过程和设备的批准要求；b)人员资格的要求；c)质量管理体系的要求。在与供方沟通前，组织应确保所规定的采购要求是充分与适宜的。7.4.3采购产品的验证组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采购的产品满足规定的采购要求。当组织或顾客拟在供方的现场实施验证时，组织应在采购信息中对拟验证的安排和产品放行的方法作出规定。GlobalExpertiseLocalPresence针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程，组织应确保对其实施控制。应在质量管理体系中对这些外包过程的控制方式和范围加以识别。注1：上述质量管理体系所需的过程应当包括与管理活动、资源提供、产品实现、测量、分析和改进有关的过程；注2：“外包过程”是指组织质量管理体系所需要的，且由本组织选定外部组织为其完成的过程。注3：确保对外包过程的控制不能免除组织符合顾客、法律和法规要求的责任。外包过程的控制方式和范围，会受下列因素的影响：a)外包过程对组织提供符合要求的产品的能力的潜在影响；b)交叉过程的控制程度；c)通过7.4的应用达到必要的控制的能力。ISO9001:2008外包过程（OEM)GlobalExpertiseLocalPresence6ISO9004:2000采购要素7.4采购7.4.1采购过程组织的最高管理者应当确保对评价和控制采购产品的有效和高效的采购过程作出规定并予以实施，从而确保采购的产品能满足组织的需求和要求以及相关方的需求和要求。组织应当考虑在与供方沟通时使用电子媒体，以便最佳的沟通要求。为了确保有效和高效地实现组织的业绩，管理者应当确保在确定采购过程时考虑以下活动：——及时、有效和准确地识别需求和采购产品规范；——评价采购产品的成本，考虑采购产品的性能、价格和交付情况；——组织对采购产品进行验证的需求和准则；——独特的供方过程；——考虑合同的管理，包括供方和合作者的协议；——对不合格采购产品进行更换的保证；——物流要求；GlobalExpertiseLocalPresence7ISO9004:2000采购要素7.4采购7.4.1采购过程——产品标识和可追溯性；——产品的防护；——文件，包括记录；——对采购产品偏离要求的控制；——进入供方的现场；——产品的交付、安装或应用的历史；——供方的开发；——识别并减轻与采购产品有关的风险。组织应当与供方共同制定对供方过程的要求和产品规范，以利用供方的知识使组织获益。组织还应当吸收供方参加与其产品相关的采购过程，以提高组织采购过程的有效性和效率。这也有助于组织对库存量的控制和获取。组织应当规定有关采购产品的验证、沟通和对不合格作出反应等方面的记录的需求，以便证实其符合规范的要求。GlobalExpertiseLocalPresence8ISO9004:2000采购要素7.4采购7.4.2控制供方的过程组织应当建立有效和高效的过程，以识别采购材料的可能的来源，开发现有的供方或合作者，以及评价他们提供所需产品的能力，从而确保整个采购过程的有效性和效率。控制供方过程的输入可包括：——对供方相关经验的评价；——供方与其竞争对手相比的业绩；——对采购产品的质量、价格、交货情况及对问题的处理情况的评审；——对供方的管理体系的审核和对其有效和高效地按期提供所需产品的潜在能力的评价；——检查供方有关顾客满意程度的资料和数据；GlobalExpertiseLocalPresence9ISO9004:2000(质量管理体系改进指南）7.4采购7.4.2控制供方的过程——对供方的财务状况进行评定，以确信供方在整个预期供货及合作期间的履约能力；——供方对寻价、报价和招投标的反应；——供方的服务、安装和支持能力以及满足要求的历史业绩；——供方对相关法律法规要求的意识和遵守情况；——供方的物流能力，包括场地和资源；——供方在公众中的地位和所起的作用以及被社会认可的情况。管理者应当考虑在供方未能履约时保持组织业绩以及使相关方满意的措施。GlobalExpertiseLocalPresence10ISO2200:2005食品安全标准要求7.2.3f)对采购材料（如原料、辅料、化学品和包装材料）、供给（如水、空气、蒸汽、冰等）、清理（如废弃物和污水处理）和产品处置（如贮存和运输）的管理。GlobalExpertiseLocalPresence11ISO2200:2005食品安全标准要求7.3.3.1原料、辅料和与产品接触的材料应在文件中对所有原料、辅料和与产品接触的材料予以描述，其详略程度应足以实施危害分析（见7.4）。适宜时，描述内容包括以下方面：a)化学、生物和物理特性；b)配制辅料的组成，包括添加剂和加工助剂；c)产地；d)生产方法；e)包装和交付方式；f)贮存条件和保质期；g)使用或加工前的准备和/或处置；h)与采购材料和辅料预期用途相适宜的有关食品安全的接收准则或说明。组织应识别与以上方面有关的食品安全法律法规要求。上述描述应保持更新，需要时，包括按照7.7要求进行的更新GlobalExpertiseLocalPresence食品链的跨越式相互沟通风险评估风险交流风险管理GlobalExpertiseLocalPresence当代的做法传统的做法1,让供应商做他最擅长的事.①按采购方的需求,不论供应方是否擅长.2,认为供应商做的事有价值并值得购买.②不在乎供应商在做什么,只要能满足采购方的需求就行.3,通过向供应商提出新的要求来提高供应商的技能.③只购买供应商很少一部分产品,以至于供应商消耗的成本常超过收益.4,带领供应商走向与战略和计划一致的新型合作伙伴型关系.④对供应商提出很多免费的服务项目,以至于供应商无法集中精力于自己的核心竞争力.5,实施双赢策略,不断培育与支持供应商,使之成为最优秀的.⑤尽管供应商已尽力了,但采购方为了压价,还是表示不满意.供应商管理的目的GlobalExpertiseLocalPresence现代企业供应商管理目标一重点培养一批核心供应商1、供应商总体数量不会增加2、每个类别只会产生2~3家核心供应商3、供货产品质量要上升4、同类产品会相对集中采购5、采购价格控制在合理范围二逐步满足JIT生产（准时生产）模式1、质量问题控制在交货之前2、帮助供应商建立必需的质保体系3、合理组织质量评审4、及时进行信息沟通有效防止意外事件三共同成长，资源信息、利益共享1、供应商必须加强自身建设，以适应公司发展需求2、共同开发市场，实现资源信息、利益共享GlobalExpertiseLocalPresence供应商管理质量目标确保产品生产使用的是合格的原辅料（通过使用之前的系统评估）确保采购的原辅料一次性合格确保原辅料不经过检验也是合格的（检验只是一种验证形式确保采购价格性能比是合理的GlobalExpertiseLocalPresenceOEM（ODM)管理质量目标不同OEM或和自己生产产品的生产过程的一致性原辅料使用的一致性。产品检验放行的一致性技术文件的一致性终产品结果的一致性。GlobalExpertiseLocalPresence三OEM和供应商质量和食品安全管理1.确定采购产品类别和标准2.对采购产品按照重要程度分类3.收集供应商资料4.筛选潜在供应商5.合格供应商评价6.建立合格供应商名录7.实施采购和采购验证8.持续评价合格供应商9.确定供应商关系10.供应商的定期沟通GlobalExpertiseLocalPresence1.确定采购物料类别和标准选择供应商的目的是提供某类产品，是花生的合格供应商不一定是谷物的合格供应商。合理分类，特别是针对采购物料品种规格多样情形下，既不能分的太粗，也不易分的太细（依据原材料、加工工艺特性）确定不同类别物料的标准，考虑终产品的特性（符合企业实际生产状况的）合格供应商是针对某类物料而言的。GlobalExpertiseLocalPresence2.对采购物料按照重要程度分类选择供应商的准则的复杂程度要考虑某类物料的重要程度。对终产品的质量和安全影响程度分类：某种物料的采购价值确定：某类物料的稀缺性或特殊性分类：GlobalExpertiseLocalPresence合格供应商金字塔图供应商信息合格供应商供应商潜在供应商产品品质、能力价格、采购战略GlobalExpertiseLocalPresence发现供应商途径：供应商网站已有供应商信息档案供应商目录企业名录商业期刊杂志电话簿信件档案销售商贸易博览会公司员工其他供应管理部门专业组织3.收集供应商资料（是基础工作）供应商需要主动挖掘，不能等供应商上门：是长期工作，不是短期工作：今天不合作不代表明天不合作：GlobalExpertiseLocalPresence信息整理：3.收集供应商资料（是基础工作）序号公司名称供应产品类别联系人电话地址备注合格供应商名册GlobalExpertiseLocalPresence4.筛选潜在供应商筛选潜在供应商的目的是缩小目标，为合格供应商评定打下基础。收集合法性资质在现有合格供应商中优先选择同行业标杆企业使用过专业协会的认可社会形象必要时可以进行简单问卷调查一般一类物资潜在供应商在5家交通运输的便利性（区域性原则）对于非重要物料，可以是直接评定合格供应商。GlobalExpertiseLocalPresence供应商基本情况问卷：供应商名称:______________;地址:___________________;电话:____________;传真:____________;网址:_____________;电邮:__________________________;总经理:______;业务联系人:_________;手机:___________;电邮:___________.1.1成立时间:__年__月,注册资本_____元,公司性质:____,合作方____________;1.2工厂占地____M3,建筑面积____M3,厂房_____(口自有;口租赁;______);1.3员工总数__人,生产工人____人,技术人员____人,高级职称___人,中级__人;1.4公司的权威认可?(请提供附件);1.5公司第三方认证?(请提供附件);1.6年正常生产_____天,每天生产班次平均______班,各班生产时间___小时/天;1.7主打产品是____,出口比例__%前年产量_____,去年产量____,今年产量___;1.8工厂设计产量_______,现有产量________;比例为____%;1.9最大客户是__