作为竞争武器的运营-运营管理

运营管理OperationsManagement授课教师：冯华授课学生：硕士研究生/MBA授课时间：2014年2月-5月联邦快递公司联邦快递公司()是一个年营业收入达170亿美元的因速度和可靠性而繁荣兴旺的投递服务公司。联邦快递公司每天投递450万件包裹——占全球包裹投递业务总量的25%。由于联邦快递所投递的包裹有70%是通过飞机运输的，因此可以收取服务溢价。过去25年以来，当一些公司突然意识到缺少关键零部件或当顾客所需要的货物存货量很少时，都会使用联邦快递公司的投递服务。课前思考：联邦快递公司这些公司之所以选择联邦快递公司，是因为其在包裹跟踪方面的技术优势。然而，互联网改变了业务的经营方式。许多企业正在转向使用基于网络的复杂流程，这些流程的设计可以使顾客与供应商直接沟通，从而消除大量的不可预见性。电子邮件能够随时可靠地传递文件，而且，低成本的卡车运输、打折的空中运输，甚至是海上运输现在都可以通过互联网进行货物跟踪。联邦快递公司但是，这些技术的进步为一些公司带来好处的时候，却使得联邦快递公司的传统业务需求量减少了。目前的增长潜力来自于地面运输业务，而这一市场目前主要由联合包裹运输服务公司(UnitedParcelService，UPS)所占有。像亚马逊网站(Amazon.com)这样的大量依赖地面运输服务将包裹直接投递上门的互联网公司的出现，以及由于网络采购体系而促进的大量企业对企业(B2B)供应网络的形成，使得对地面运输服务的需求迅速增长。联邦快递公司为了在这种变化的环境中保持竞争力，联邦快递公司新增了两个业务部门：联邦快递地面运输部门(FedExGround)和联邦快递上门投递部门(FedExHomeDelivery)。联邦快递地面运输部门主要通过新近收购的卡车运输公司开展企业到企业间的运输服务，而联邦快递上门投递部门则专门进行居民区的投递。提供这种服务的流程努力实现低成本运营和可靠的投递—这与以往强调速度的运营目标是不同的。此外，联邦快递公司将依靠其技术上的核心能力。公司在流程上投资了1亿美元以协调客户公司的物流，例如像思科(Cisco)这样的公司，需要由供应商提供主要的零部件，所有这些零部件必须在一个较短的时间内运达同一个客户那里，以便进行最终产品的装配。在一个被互联网重塑了的动态环境中，联邦快递公司正依赖其运营成功地进行竞争。联邦快递公司由于强调低成本和可靠投递，联邦快递公司改变了运营战略，以反映技术的变革。运营管理第三编：价值链设计7.供应链设计与选址8.精益系统第四编：价值链运作9.信息技术与预测10.综合计划与库存管理11.资源计划12.生产调度第一编：通过运营竞争1.作为竞争武器的运营2.运营战略3.流程设计策略第二编：流程设计与改造4.流程分析5.流程能力6.流程布局跨组织的运营管理竞争性运营路线图运营管理的趋势及其面临的挑战什么是运营管理？什么是流程？1.作为竞争武器的运营思考：会计部门财务部门人力资源部门管理信息系统部门营销部门运营部门整理财务与成本会计信息，以帮助管理人员进行流程的设计与运行。对企业中因流程而产生的现金流量和资本投资需求进行管理。招聘和培训员工，以满足流程、选址决策以及计划的产出水平的需要。为企业中的流程开发信息系统与决策支持系统。帮助创造运营必须满足的需求，将顾客的需求与员工配置计划和生产计划联系起来，使运营职能的重点保持在满足顾客需要上。设计和运行流程，将输入要素转换为服务或产品，使企业保持可持续的竞争优势。1.1什么是流程？流程(process)是一种或一组活动，这些活动利用一个或多个输入要素，对其进行转换并使其增值，向顾客提供一种或多种产出。每一种业务都由一系列流程构成。假设客户与广告公司的客户经理(accountexecutive,AE)联系，要求为下一届SuperBowel做一个令人难忘的广告。（1）流程视图一家广告公司的流程视图（2）嵌套流程嵌套流程（3）顾客——供应商关系外部顾客内部顾客外部供应商内部供应商服务场景的参与者服务场景的复杂性复杂性有倾向性自我服务（只有顾客）高尔夫球场邮局报摊冲浪ATM机电子商务网站交互服务（顾客与员工）豪华旅馆折扣商店饭店热狗摊迪斯尼乐园路边甜点摊航空公司终端公共汽车站远程服务（只有员工）专业服务电话邮购服务L.L.BEAN在线技术支持（4）服务流程与制造流程制造业与服务业的区别制造业服务业产品可贮存产品不可贮存以存货控制为缓冲以排队为缓冲稳定、封闭的系统动态、开放的系统容易控制质量不易控制质量流程产出的性质：服务流程倾向于提供隐形的、不易储存的产品；其产出一般不能以持有产品库存的形式来应对顾客需求的不稳定性。顾客接触程度：这并非一种理想的方法。制造流程与服务流程的相同之处在流程层次上，服务流程与制造流程的管理者都必须关心流程设计、质量、生产率、生产能力、员工配置水平、预测、选址和布局问题。从企业层面看，服务提供者不仅只提供服务，制造商也不仅仅只提供产品；从流程层次看，虽然服务流程不使用产成品库存，但是却储存其输入要素；有些制造流程并不储存其产品，因为这些产品十分昂贵。制造商不仅仅只提供产品尽管美国制造商在20世纪90年代实现了生产率的大幅度提高，出现了繁荣的经济增长，但是许多制造行业的销售却停滞不前。例如，工业机械销售的年增长率从20世纪60年代的5.2%下降到了20世纪90年代的2%。由于过去的购买以及较长的产品生命周期，已有产品的基数在过去这些年里一直扩大。今天，使用中的美国汽车数量达到了2亿俩，而新汽车的销售则维持在每年1500万辆的水平上，这种情形在许多制造行业出现。目前来自相关服务活动的年收入是其基础产品年销售额的10-30倍。在公司计算业务领域，一般公司将其年度个人计算机预算的20%用于购买设备，其余资金则用于技术支持、管理和其他维护活动。管理实践1：制造商不仅仅只提供产品像互联网这样的新分销渠道的出现也对制造商形成了威胁。许多像亚马逊网站、Autobytel.com和eBay这样的公司正在成为拥有强大优势的电子中介商，给制造商和传统销售渠道带来了新的压力。结果，精明的制造商越来越多地介入到与其产品相关的服务之中。产品销售被当做是开启提供未来服务之门的一种方式。对一些公司来说，有四种提供相关服务的摸式被证明是成功的。霍尼维尔公司(Honeywell)使用嵌入式(embeddedservices)模式，用新的数字技术将传统服务植入其产品中。它的飞机信息管理系统(AIMS)将一个微处理器及软件与飞制造商不仅仅只提供产品机联系在一起。AIMS执行以前由霍尼维尔公司的顾客人工完成的各种任务，减少了对代价高昂的飞机工程师的需求，使霍尼维尔公司可以为其产品收取溢价。通用汽车公司使用综合服务(comprehensiveservices)模式。例如，在机车市场，通用汽车公司提供金融服务、供应零部件、提供货车车厢计划和路线选择服务，并帮助管理维护设施。芬兰的诺基亚公司使用一体化服务(integratedservices)模式，将产品和服务无缝地组合在一起奉献给顾客。它试图解决其顾客(移动通信商)所有的设备和服务方面的需求。制造商不仅仅只提供产品其产品包括移动通信商的手机、传输设备和交换机。其服务包括管理顾客的网络、满足新传输塔的小区需求并提供技术支持。第四种模式是分销控制(distributioncontrol)模式。可口可乐公司就是应用这种模式的一个很好的例子。它已取得了对利润丰厚的分销活动的控制权。今天，它控制着美国70%的装瓶和分销活动，并且正在扩大对国外生产和销售的控制。这些模式使制造商和服务提供商的界线变得模糊起来，因为这些制造商不仅仅只是提供产品。（5）价值链一个企业流程的累积作用是一个价值链，这是一个创造服务或产品的相互关联的流程序列。流程中的每一个活动应该在前面活动的基础上增加价值。价值链的概念强调了流程与业务绩效之间的相互联系。还将注意力集中到价值链中流程的类型上。核心流程：是向外部顾客交付价值的一系列活动（预约登记、新款汽车设计、网上采购、贷款处理等）；支持流程：为核心流程提供必需的资源和输入要素，因而对于企业管理来说是必不可少的（预算、招聘、进度安排等）。例：四个核心流程客户关系流程。有时称为客户关系管理，客户关系流程(customerrelationshipprocess)识别、吸引外部顾客并与其建立联系，并且促使顾客发出订单。像营销和销售这样的传统职能可以是该流程的一部分。广告公司的客户界面流程就是客户关系流程的一个实例。新服务/产品开发流程。新服务/产品开发流程(newservice/productdevelopmentprocess)设计和开发新的服务或产品。这些服务或产品可以根据外部顾客的要求进行开发，或者根据通过客户关系流程从市场上收集到的输入信息进行构思。广告公司的广告设计与计划流程就是新服务/产品开发流程的一个实例。例：四个核心流程订单履行流程。订单履行流程(orderfulfillmentprocess)包括为外部顾客创造并交付服务或产品所需要的活动。广告公司的制作流程就是订单履行流程的一个实例。供应商关系流程。供应商关系流程(supplierrelation-shipprocess)选择服务、原材料和信息供应商，并促使这些物品及时而有效地进入企业。有效地与供应商合作可以为企业的服务或产品增加重大的价值。增加价值的方法包括:必须进行协商以得到公平的价格，必须安排进度以便准时交付，听取来自新服务/产品开发流程的关键供应商的观点和建议。例：支持流程的例子外部供应商供应商关系流程新服务/产品开发流程订单履行流程客户关系流程外部顾客支持流程图表示工作流和信息流的内部价值链联系例：支持流程的例子表支持流程的例子筹资为组织的日常工作和战略实施提供资金准备预算决定一个时期公司资金分配的流程招聘与雇佣获得为组织工作的员工评估与薪酬对员工的工作及其对公司的贡献进行评估并支付报酬人力资源支持和开发为员工的当前、未来技能以及知识需要做准备规章制度保证公司活动都遵守法律法规的流程信息系统传送与处理数据和信息以支持公司的运营及决策创业管理和职能管理提供战略方向并确保业务工作有效实施的体系和活动1.2什么是运营管理？运营管理(operationsmanagement)这一术语指对流程进行系统化的设计、指挥和控制，使这些流程把输入要素有效地转化为提供给内部顾客和外部顾客的服务或产品。从广义上讲，运营管理是一个企业所有部门工作的基础，因为这些部门都是由许多流程组成的。（1）作为一种职能的运营管理作为一种职能的运营管理·___·___·_*_·___·___·会计·配送·工程设计·运营·财务·人力资源·营销组织类型制造业零售业运输业批发业职能金融业建筑业政府机构医疗保健业（2）作为一组决策的运营管理一个组织中的每一个部门，而不仅仅是运营职能部门，都必须设计和运行流程，并处理质量、技术以及员工问题。虽然一个组织中的每一部分都有各自的特点，但又与运营职能相联系。1.3运营管理的趋势及其面临的挑战生产率改进全球化竞争快速的技术变革道德规范员工队伍多样化环境问题生产率改进计算下列运营部门的生产率A.3名员工每星期处理600份保险单，每周工作5天，每天工作8小时。解：劳动生产率=处理的保险单数量/人时数=600份保单/（3人*40小时/人）=5份保单/小时生产率改进计算下列运营部门的生产率B.一个工人小组生产400件产品，以每件10美元的标准成本（未加上其他支出和利润）来定价。会计部门所记录这项工作的实际成本是：劳动力400美元，原材料1000美元，一般管理成本300美元。解：多因素生产率=以标准成本计的数量/（劳动力成本+原材料成本+一般管理成本）=（400件*10美元/件）/（400美元+1000美元+300美元）=2.35生产率改进---决策点必须将这些指标值与前期绩效水平及未来目标进行比较。若未能达到期望值，则应该对流程进行研究以寻找改进的机会。练习1：生产率改进Boehring大学