供应商现场质量管理运营实操技术培训资料

国际供应商管理师认证训练教程供应商管理师从优秀到卓越的进程Page.2导师简介吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近15亿人民币，课程满意度95%以上。吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。Page.3课前思考与探讨①在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。②根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情……….③质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？④中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？Page.4课程体系与逻辑框架国际供应商质量管理师职业认证训练课程思路决定行为•模块一：供应商智慧质量策略与执行•模块五：目标管理与绩效评价•情景案例分析与感悟inhere第一次把事情做对•模块二：供应商现场质量运营实操技术•模块三：供应商现场稽核技术与技巧•情景案例分析与感悟here营收不等于利润•模块四：供应商提案改善与问题处理技巧•模块六：组织结构与人才复制技术•情景案例分析与感悟模块二：供应商现场质量运营实操技术Page.6检验变异的来源Page.7AttributeMSA.xls计数型MSA—案例计数型测量系统分析实施要点AppraiserScore(1)检验员分数是该员工前后一致的比例Scorevs.Attribute(2)标准化分数是员工前后一致并与已知标准一致的比例ScreenEffectiveScore(3)筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致的比例ScreenEffectiveScorevs.Attribute(4)标准化筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致,同时与已知标准也一致的比例Page.8中国企业现场管理的差距困惑管理现场领导别把执行当成“儿戏”别把现场当成“垃圾桶”别把员工当成“傻瓜”Page.9①领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中的5S，重点削减现场的七大浪费②培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术，同时与消除麻烦系统ECR的融入③培育多技能工，让他们能够兼顾各方面的工作④工作合理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点⑤逐一解决问题，发挥员工质量精神进行改善⑥数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零⑦建立合理化改善小组，用数据和图像展示改善成果⑧建立现场基础建设体系，唤醒全员心中的意识⑨致力于成本，工作，作业等各项可视化管理“完美现场”是这样炼成的Page.10完美现场管理的“九宫图”精准选题工具应用解决方案成本合理化浪费最小化设备零故障培育生产线葡萄树法则人性激励技术Page.11员工管理与人性激励技术的整合物质激励荣誉激励晋升激励榜样激励精神激励员工潜能激发员工潜能激发目标激励人性激励的六种方法Page.12健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分提升技术水准改善设计上的弱点清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络有计划的修理定期点检提高精度、可靠度“零”错误的修理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动信息交换“零”操作错误的技能为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务设备保养-零故障的五种对策Page.13过程作业标准化体系构成工艺流程图工序管理图工艺规格机型切换系统教材/失败案例品质管理计划内/外判断标准技术规格人才培育指南工序检查表材料清单BOM作业标准书作业标准化Page.14案例：技能考核与多能工培养Page.15OJT培训职责下属上司讲师培训前培训中培训后Page.16OJT指导的七个步骤①放松学员的紧张心理②告诉学员准备做什么？为什么？③示范给学员看如何做④请学员跟着做（stepbystep）⑤让学员独自做⑥学员实际操作⑦观察，改善，赞美Page.17提案改善的达成件数设备操作故障的件数降低问题返工件数生产重复性问题件数现场管理的4个考核指标Page.18操作“五按”：按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、干到什么程度结果“五查”：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实现场管理的“三五”要求Page.19质量成本的控制与削减方法PAF质量成本模型(PreventionCost/AppraisalCost/FailureCost)交付前损失交付后损失VA:增值活动NVA:不增值试验检验可靠性测试Page.20质量成本的控制标准改进区域满意区域最佳区域损失成本30%损失成本为15%鉴定成本超过损失成本，损失成本15%预防成本11%预防成本为10%鉴定成本20%质量成本的控制与削减方法Page.21预算控制部门预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本合计预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际合计质量成本月报表年月单位：元质量成本的控制与削减方法Page.22成本项目(单位：美元)实际成本预算成本差距预防成本品质策划340,092150,954-189,138品质训练102,309124,35422,045品质改进128,732430,974302,242品质报告209,321210,4221,101合计780,454916,704136,250鉴定成本校正674,321750,94376,622测试费用543,554690,954147,400第三方检验653,345545,533-107,812合计1,871,2201,987,430116,210内部故障印刷错误217,809564,355346,546返工/修补432,244543,344111,100设备停机432,249576,433144,184报废343,223433,23490,011合计1,425,5252,117,366691,841外部故障退货564,323453,345-110,978索赔434,424454,33419,910合计998,747907,679-91,068情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告Page.23采购分开，单价分拆细部分解，逐项砍价集中采购，统谈分签源流管理、持续改进报表分析追根究底限量发料批次单结预期订货，分批送货时间控制，批量控制VMI管理模式SSTS输送模式材料成本的控制与削减方法Page.24代号名称数量改善前改善后降低成本幅度材料成本材料变更成本A地台板1木材65.38-54.7316%B垫板2瓦椤纸板85.65纸托49.3242%C定位盖板2纸管及瓦椤纸板74.2纸托47.5436%D隔板1胶合板26.5纸托17.3235%E盖板1木板34.26纸托22.4335%单套包装成本合计31221332%单台包装产品数量524811%单台产品包装成本11.329.7814%情景案例：降低成本—TFT产品包装纸变更材质Page.25总工资：￥424，00020人25人25人15人19人12人12人总经理运作总监￥40000生产管理￥30000厂长￥31000采购经理￥33000质量经理￥25000生产经理￥27000工程经理￥24000人事行政经理￥28000制造主管￥23000装配主管￥23000领班机加工1￥20000领班压切2￥20000领班焊接3￥20000领班重装配4￥20000领班轻装配5￥20000领班轻装配6￥20000领班收发货7￥20000人工成本的控制与削减方法精简组织Page.26人工成本的控制与削减方法精简组织的三个重要原则–存在价值是否真的需要某个部门/职位？–管理幅度7-10人–管理层次--合适的汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，比如采购经理与人力资源经理。--简化管理层次，如扁平化管理Page.27情景案例：DGT区域制造人工成率比较项目A公司B公司C公司D公司总工资36,547,80949,547,80956,347,51370,347,879人事费用2,534,5574,334,5576,034,4467,924,356费用比工资7%8.7%10.7%11.3%人力总成本26,577,89944,577,89954,977,76654,977,579销售额204,377,564404,377,564589,377,546765,377,321工资率18%12.25%9.56%9.87%人力成本率13%11.02%9.33%10.86%行业平均率11.78%Page.28人工成本的控制与削减方法序号异常原因异常工时责任单位责任工时1计划异常448采购208物流145关务952材料异常868采购765供应商管理1033设备异常324工艺169制造1554品质异常772采购532开发162制造78产品异常350开发350Page.29打造可视化的标杆现场序号主要事项1生产异常可视化-不良、故障、异常2目标状态可视化-质量、成本、效率3工作内容可视化-流程、SOP、产出4物品定置可视化-场所、数量、标识5员工激励可视化-考核、技能、改善Page.30精精益益66SS之之间间的的关关系系第1个S整理第5个S安全第4个S清洁第3个S清扫区分区分““要用要用””与与““不用不用””的东西的东西保持美观整洁保持美观整洁严格要求员工按安全标严格要求员工按安全标准作业准作业将不需要的东西将不需要的东西彻底清扫干净彻底清扫干净第2个S整顿（（SEIRISEIRI））SEITONSEITONSEISOSEISOSEIKETSUSEIKETSUSHITSUKESHITSUKE第6个S素养使员工养成良好习惯遵使员工养成良好习惯遵守各项规章制度守各项规章制度SAFETYSAFETY将要用的将要用的东西放置东西放置好并做好好并做好标标识识精益6S的概念与意义Page.31案例：精益现场6S改善项目表序号问题点问题性质问题图片对策说明改善图片责任人纳期纳期确认质量确认提前按时延期没干差中优1车间良品/不良品/待检品无完整标识整理重新隔离摆放,并统一标识张三2月1日√2部分车间半成品堆积；部分车间人员等待现象整顿重新调整产线平衡率李四2月1日√3货架上物品混放,分类标识不统一整理整顿重新分类，统一标识陈忠3月5日√Page.32案例：精益6S合理化改善项目活动前活动后发生现象日期：年月日实施内容日期：年月日内容：焊锡丝线轮未固定,不美观且容易出事故(小件线杨幼良提出)内容：用铁丝做一固定架即解决问题Page.33案例：操作工艺改善前后的对比Page.346S是一服日本的“中药”,只要认真“煎”