5项目组织管理

5项目组织管理讲师：申飞虎主要内容项目利益相关主体项目组织项目团队项目经理导入项目失败的原因分析13%22%11%16%4%34%技术问题管理问题人员问题不清晰的目标其他组织问题著名的StandishGroup公司对1994年以来的技术项目情况作了调查研究，结果显示：46％的信息技术项目超出了预算并且已过期；28％的信息技术项目完全失败。另外一个调研得出了更为让人吃惊的结果：由财富500强公司承担的信息技术项目中，只有24％的项目能被成功地完成。组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”—————[美]HaroldKoontz为什么需要组织？目标约束委托组织人员摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。••••••”《出埃及记》第18章组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”———————[美]HaroldKoontz5.1项目相关利益主体及其管理•相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益会受到项目成败影响的个人或组织。•相关利益主体的组成项目的业主项目的客户项目经理项目实施组织项目团队项目的其他相关利益主体5.1.1项目利益相关主体•（1）项目的业主或项目发起人•项目的业主是项目的投资人和所有者。项目业主有时还是项目的直接用户，有时甚至还是项目的实施者。但三者也可各自独立。例如，对于一个住宅建设项目而言，房地产开发商不是项目的业主（开发房屋只为出售）、用户（不住房子）和实施者（是承包商盖房子）；但是对于一个管理信息系统集成项目而言，业主一般就是系统的最终用户；而对于一个企业的技术攻关项目或技术改造项目而言，项目的业主、用户和实施者就有可能都是企业自身。5.1.1项目利益相关主体(续)•（2）项目的客户或用户•任何一个项目都是为项目客户服务的，都是供项目客户使用的，所以在项目管理中必须认真考虑项目客户的需要、期望和要求。•客户可能是非常单一的，也可能是非常广泛的。例如，一个具体的管理信息系统开发项目的客户可能只是一个企业，而一个大型体育比赛或文娱演出项目的客户可能会有许多，既包括现场观看的观众，也包括观看电视转播的观众等等。•一个项目的客户有时可能会是多层次的，如一种新药开发项目的客户会包括：药厂、医生、病人和负担药费的企业与保险商等层次的项目客户。同样，一个项目的成功需要识别和确认项目的客户，对于那些客户涉及面广而且层次多的项目，更需要很好的确认项目的各种客户。5.1.1项目利益相关主体(续)(3)项目经理•项目经理是负责管理整个项目的人。项目经理既是一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。5.1.1项目利益相关主体(续)(4)项目实施组织•项目的实施组织是指完成一个项目主要工作的企业或组织。一个项目可能会有很多个实施组织，也可能只有一个实施组织。5.1.1项目利益相关主体(续)•（5）项目团队•项目团队是具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体。一个项目可能会有为完成不同项目任务的多个项目团队，也可能只有一个统一的项目团队。例如，一个建设工程项目至少要有一个工程设计的项目团队和一个工程施工的项目团队，这两个团队在许多情况下是由两个不同的项目实施组织各自的人员组成的。一般工程设计项目团队是由建筑设计院或建筑事务所的成员组成，而工程施工的项目团队是由建筑施工单位（承包商）的人员组成。然而，对于一个企业自行完成的技术改造项目来说，它的项目团队就是一个由企业内部人员组成的团队。5.1.1项目利益相关主体(续)•（6）项目的其他相关利益主体•除了上述各种项目相关利益主体之外，一个项目还会有像供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等方面的相关利益主体或相关利益者。会对项目的成败发生影响，都需要在项目管理中给予足够的重视。例如，政府主管部门对于项目的管理规定，供应商的竞价能力，贷款银行的各种政策，环保组织或社团的要求，项目所在社区的利益等都是项目管理中需要考虑的要素之，因为这些要素都会直接或间接地影响到项目的成败。5.1.2项目不同利益主体在项目管理中的角色•(1)项目投资者•(2)项目业主•(3)项目设计者•(4)项目实施者5.1.3相关利益主体之间的关系•项目相关利益主体之间的关系既有相互一致的一面，也有相互冲突的一面。项目相关利益主体的要求和期望有时是不统一的，这就造成了项目相关利益主体会有一些不同的目标，有时这些目标还会发生相互冲突。例如：委托开发管理信息系统的企业部门，作为项目的业主会要求在系统技术性能得到保障的基础上，系统的开发成本越低越好，但是承包系统开发的管理信息系统集成公司的要求和期望是在保证技术性能的基础上能够获得最大的业务利润，即项目的造价（开发费用）越高越好。5.1.3相关利益主体之间的关系(续)•一个房地产开发项目的业主看重的可能是项目的按时交工，而当地政府看重的是项目带来的税收和就业的增加，可是环保组织者期望的是最小的环境影响，而周围的住户可能希望干脆另找地点建造该项目，从而不使自己受到打扰。5.1.3相关利益主体的关系(续)•（1）项目业主与项目实施组织之间的利益关系•通常，二者的利益关系既有相互一致的一面，这使项目业主与项目实施组织最终形成了一种委托和受托，也有利益相互冲突的一面（因为双方各自都有独立的利益、期望和目标），这会影响到项目的成功实施。例如，在一个管理咨询项目中，项目业主与管理咨询公司之间由于有共同的利益而形成了委托与受托的关系，但是项目业主会希望尽量降低管理咨询的成本，使自己获得更多的利益；但是管理咨询公司则希望尽量提高管理咨询项目的成本或造价，从而获得更多的业务收入。5.1.3相关利益主体的关系(续)•解决办法:项目业主与项目实施组织的这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商的方法，运用委托代理合同的方式来解决。因此在项目管理中，项目业主与项目实施组织之间都需要通过签署各种合同去保障双方的利益和调整双方的利益关系。5.1.3相关利益主体的关系(续)•（2）项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系•例如，一条高速公路项目的业主与该项目的客户在满足交通需求方面的利益是一致的，但是在过路收费方面的利益会出现冲突，过低的收费会使道路投资的回收出现问题而使业主受损，过高的收费会使客户利益受损，而出现一部分客户放弃使用该道路，从而使道路的投资回收同样出现问题的后果。与此同时，项目的业主会与道路经过地区的居民户发生利益冲突，这包括居民户会提出高额补偿费（拆迁费）和增设高速公路的防噪音设施等，这同样会使项目的成功出现问题。另外，项目业主还会与城市基础设施管理部门和一些环保组织发生利益冲突，这些也会直接影响项目的成功。对于这些可能发生的项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益冲突，项目的管理者必须在项目管理中予以充分的重视，设法做好事前的预测和控制，努力合理地协调这些利益关系和解决这些利益冲突，以保障项目的成功。5.1.3相关利益主体的关系(续)•(3）项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系•噪音,污染等5.1.4对项目主要利益主体的管理•(1)重点关注关键利益主体•(2)让客户满意思考题•城市学院新校区工程涉及到哪些利益相关者?•新建餐厅项目会涉及到哪些利益相关者?利益相关者5.2项目组织项目组织是为了完成某个特定项目，而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。项目组织管理与其它组织管理的最大区别就是项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织5.2.1项目组织类型(形式)•(1)职能型•(2)项目型•(3)矩阵型职能型执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能型•例如，当一个直线职能型组织开发一项新产品时，他们往往将设计阶段的任务称为“设计项目”，交给由设计部门人员构成的项目团队去完成，而把新产品试制阶段的任务称为“试制项目”，交由试制或生产车间人员构成的项目团队去完成。如果在试制中遇到了问题，试制项目的人员会按照组织层次，通过部门领导去向“设计项目”的人员进行咨询和商讨。这种直线职能型组织中对于开展项目管理是十分不利的。评价优点：•①有利于企业技术水平的提升。•②资源利用的灵活性与低成本。•③有利于从整体协调企业活动。缺点：•①协调困难。•②项目组成员责任淡化。项目型执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调项目型•由上图可知，这种组织的项目团队由专职项目经理、项目管理人员、项目工作人员和少量临时抽调的项目工作人员构成。•例如，一个管理咨询公司中专门负责“战略管理咨询”的项目团队，有专职的项目经理、项目管理人员和专职的项目工作人员，在开展一些特殊行业的“战略管理咨询”时才会从本公司或外公司聘用少量熟悉这一特殊行业的专业人员参加项目团队的工作。项目型组织是非常适合于开展项目和项目管理的一种组织形式，所以多数从事业务项目经营活动的企业都采取这种组织结构和模式。评价优点：•①目标明确，统一指挥。•②有利于项目控制。•③有利于培养全面型人才。缺点：•①机构重复及资源的闲置。•②不利于技术水平的提升。•③不稳定性。弱矩阵执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调平衡矩阵式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager矩阵式组织结构优点：•项目是工作聚焦点；•项目可分享职能部门人才；•项目成员不担心项目结束后的去向；•有利快速响应客户需求；•有利于保持与企业规章制度的一致性；•企业可以平衡多个项目对资源的使用；•人力资源使用上，有较大灵活性；缺点：•项目经理与部门经理之间的项目责任划分不够鲜明。成功时争功，失败时推委躲避；•资源在多个项目之间平衡流动，容易引起项目经理之间争斗；•