刘宝红的微博及物流沙龙中的下载

1刘宝红的微博及物流沙龙中的下载产品链或（供应链）“分久必合，合久必分”——合：交易成本（包括物流成本）降低，但生产成本增加（很难达到规模经济）；——分：生产成本降低（规模经济/专业化生产/质量水平高），但交易成本（包括物流成本）增加。你们公司有没有供应商管理凡是个公司就有采购，但不一定有供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。听上去有点耸人听闻，其实不然。如果你探究这几个问题的答案就知道为什么了：（1）公司有没有清楚的供应商管理流程，从供应商分类、选择、签约到供应商绩效管理和集成？（2）公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织？（3）公司有没有统一的供应商管理KPI体系和信息系统？就流程而言，不要混淆订单层面与供应商层面的流程。很多公司有的只是订单层面的流程，而订单层面的流程替代不了供应商层面的流程，也解决不了供应商层面的问题。举个简单的例子：国家有招投标法，要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。招投标流程挺完整（尽管并不一定合理），“一标一议”，力求每一标都最优化。招投标是订单（项目）层面的流程，看上去解决了订单层面的问题，但是几年后回头一看，发现供应商层面的问题来了：采购开支非常分散，本来某个采购项有3个供应商就足够的，结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商，管理资源摊得太薄，哪个也管不好。采购额太分散，公司对哪个供应商来说都不是主要客户，一有大范围的短缺，哪个供应商也不把你当回事。年度降本很难谈：你就采购那么一点，还要我年复一年地降价？质量问题也是，引不起供应商足够的重视，摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难。所以，订单层面的流程是小优化，没法达到供应商层面的大优化。没有标准的供应商管理流程，一旦有了需求，供应商选择、谈判、签约就如扔骰子，怎么选、选什么，完全取决于经办人的个人能力，质量和结果很难预计。这样就难保选准最合适的供应商，导致后续的供应商管理就成了生存挣扎，不但是供应商，而且是采购方。这种情况，公司大了，就更成问题。看看国内的大型国企、央企，哪个没有几十个分公司或分部？动辄成千人的采购团队，遍布全国甚至全世界，没有统一的供应商管理流程，就不可能有一致的、可预见的供应商管理结果，即在寻源阶段找到最合适的供应商，在后续管理上最大化供应商的绩效。没有统一的管理流程好理解，没有统一的供应商管理组织似乎难以理解：那采购部门算什么？其实在很多公司，采购不过在名义上是管理供应商的对口部门，供应商管理的职责由多个部门承担，政出多门，采购并没有起到协调、领导相关部门一致对外的作用。所以，这些公司没有统一的供应商管理组织，自然就没有系统的供应商管理。举个例子。针对一个大客户，有个供应商的销售分三个班子：与采购对接的是一个班子、与产品设计对接的是另一个班子、与生产运营对接的是第三个班子。为什么有三套班子？因为在供应商眼里，这客户不是一个，是三个，三者之间往往不通声气，得靠供应商沟通。这是在总部层面。这个大客户在全球还有几十个分公司，各分公司的采购在很大程度上是独立的，这意味着对每一个分公司，供应商又得设立三套班子来支持。所以，名义上采购是管理供应商，实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行2供应商管理职责。这么多的实体、部门，可以想象，在公司层面形成合力该有多困难，导致公司的规模优势被肢解，与供应商的谈判中容易被各个击破。人人都在管，其实就是没人管。不信问一个最简单的问题：公司去年在最大的供应商身上花了多少钱？保准能难倒一大片采购人。有个公司，供应商管理是如此分散，以致有的供应商因严重的质量事故、廉政问题被总部取消交易资格，下面的分公司还在继续做生意，因为下面没有系统的渠道知道这些，而总部也没能力执行这些。那统一的供应商管理KPI呢？我接触过挺多非生产性公司（国内500强的公司，大多划入此类），说起供应商绩效，大家都说在统计。那你们怎样统计按时交货率？答案往往是我们发问卷调查，给各分公司、部门的当事人，让他们打分。再问你们有没有ERP，跟供应商的业务是否是订单驱动的，答案多是肯定的。那为什么不在订单层面统计按时交货率呢？这时候你就会听到各种答案，大多都是有道理的，但结果都一样：我们没法在订单层面统计按时交货率。这里不想探究为什么不能，这里想说的是，按时交货率直截了当，你要么是按时，要么是不按时。如果连这样的指标都不能客观统计，这公司其实没有供应商管理的KPI体系；有的只是一些人对供应商绩效的主观映象。既然你连按时交货率那样客观、直观的指标都没法客观统计，那几千几万人的公司，职能差别、地域不同、激励机制不同，你能准确量化、统计主观映象的可能有多大？你的供应商绩效KPI的可信度又有多少，指导供应商层面决策的价值又有多大？供应商自然知道这些都是人的主观映象，所以他们的精力就花在让相关统计人满意上，而不是真正地改进他们的组织、系统、流程，把绩效真正做上去。这KPI的后面也反映了信息系统问题。对于大公司来说，信息系统的问题有两重性：一方面是没有通用的信息系统，另一方面是系统太多——总部和分公司大都有自己的系统，但这些系统大都是孤岛，没有统一的材料编码，没有统一的供应商编码，要统一、集成就无从谈起。结果就是苦了一帮干活的，从经理到职员，大把的时间花在搜集、整理数据上。同一供应商，或者同一采购项，最后数张Excel表单合并到一起的时候，张三跟李四统计的数字如果能吻合，概率就如中彩票。就这样，跟供应商有关的信息就支离破碎，隐藏在多个系统里。支离破碎的信息注定支离破碎的管理和决策，而公司层面、供应商层面的决策就注定难以优化。回头对照上述三个问题，没有统一的流程、没有统一的组织、没有统一的KPI和信息系统，供应商管理注定是支离破碎、不成体系的，注定达不到供应商管理的期望，即在战略寻源阶段确定最合适的供应商，在供应商后续管理阶段达到最佳绩效。支离破碎的供应商管理没法形成公司层面的合力，削弱了公司的议价能力，影响了公司的总体绩效。知道了这些问题，解决方案就很直观，我们在以后的文章中继续探讨。供应商管理：大批量与小批量的区别大批量行业受人工成本影响较大，会不断向更低成本地区转移。而小批量行业呢，由于技术含量相对更高、产品设计和制造工艺相对更复杂，往往更难转入低成本地区。比如在过去110多年里，美国一直是世界制造大国，不是第一就是第二，就是靠小批量行业支撑。作为一个制造大国，我们的未来也在小批量行业。大批量行业相对竞争比较充分，供应商管理可以更多地依赖市场竞争。一旦到了小批量行业就不是这样。在小批量行业，必须要修正大批量行业以市场竞争为基调的诸多做法：第一，不能完全依赖市场竞争管理供应商。小批量行业一般技术含量高，在关键零部件上，供方市场往往不是完全的竞争，因为只有那么几个供应商能做。除了技术因素，批量小也阻止了企业导入更多的供应商，你没法通过2+1或者3+1的方式来制造竞争、管理供应商（即一个料号，两个或三个供应商在做，还有一个资格化好了，随时待命）。我有一次培训一个小批量行业的公司，区区几亿的营业额，有N多种3产品，批量之小可以想像。该企业的供应商绩效跟不上，成本做不下来、交期做不上去，产品部的意见很大，要导入关键零部件两点寻源的做法。量那么小，小到连一个供应商的兴趣都引不起，分配到两个供应商能更好吗？我说这些，并不是说市场竞争会失效——市场竞争当然存在，也是管理供应链关系的基本依据，但得换个方式，比如竞争不再是在料号层次导入（这样是在料号层次是单点寻源，即一个料号归一个供应商做，保证料号层次的规模效益），而是在商品层次导入（这样在同类料号层次有两个或多个供应商，维持商品层次的竞争）。第二，短期关系需要被长期供应商关系代替。在很多大批量行业，产品的生命周期短，比如手机从上市到下架大致就18个月，一般消费者也是每两年左右换一次手机。对于供应商来说，产品售出后，全生命周期的售后服务就很少，所以生产商和供应商之间的短期关系或许OK。但小批量行业则否。比如天上的飞机，机龄二三十年的比比皆是。再比如半导体生产设备，几百万美金一台，用个一二十年算不了什么。像大型的发电站、电厂、生产设施，都是几十年、上百年乃至更长的设计寿命。这意味着其后面的供应链也得长期存在，比如维修服务、关键备件等，交易关系是多次的、长期的。这也注定供应链伙伴之间的关系是长期的。大批量行业的短期关系、一次性交易得让位给长期关系、多次交易。如果说短期关系是流寇式的“搭伙求财”，长期关系就像家庭关系。当然有人会说，长期关系了，供应商“不服管教”怎么办？比如他们知道这生意是他们的，在价格谈判上不让步。作为采购方，你还是有足够的办法来应对，就如我在《采购与供应链管理：一个实践者的角度》一书中多次提到的，供应商可以在这个料号上把你扣做人质，但你可以把他们从今后的生意中淘汰掉；在小批量行业，客户要淘汰关键供应商很困难，但供应商打入一个新客户也需要很长时间。另外就是得改变管理方法，不能用简单的、粗暴的、单纯基于市场竞争的管理方式——那只能让供应商关系更紧张。还有呢，就是改变杀鸡取卵的短期心态，谈判降价节制着用，更多地推动流程优化和设计优化等高阶段降本。第三，粗放管理得向精细化管理过渡。单纯地靠市场竞争来管理供应商就如靠天吃饭，是粗放经营的表现。这就如以前的“多子多福”：因为医疗条件差，孩子的成活率低，所以生得越多，成活的相对越多；同样因为家庭、社会教育不完善，所以生得多，希望总有一个能成器。经济越不发达，孩子生得越多。同样，管理越粗放，供应商也越多——希望供应商越多，有个好供应商的可能也越大；管理能力弱，拿不到企业应该能得到的，就导入更多的供应商，通过供应商之间的竞争来管理。大批量行业这么做，经济规模大，或许OK；小批量这么做，则注定是灾难。小批量行业要求少生少育、优生优育，需要精细化管理。精细化管理需要更有资质的人。小批量行业太杂太分散，变化太多，系统和流程很难设计得面面俱到。这就得在员工素质上来弥补，那就是雇佣一流的员工，在有基本系统和流程的基础上，充分发挥员工的主观能动性。没有高资质的员工，没有良好的系统和流程，就只能借助市场竞争来管理供应商，这是小批量行业的一些公司的通病。因为同样的原因，这些公司的采购和供应链管理不能很清晰地解释这点，所以得不到公司资源来雇佣更有资质的人，只能继续在“小采购”的泥淖里打滚。小批量行业需要精耕细作。就如在动物界，“大批量”的青蛙一次可产几十甚至上千只卵，但产下后就不管了，最后能变成蝌蚪、成长成青蛙的屈指可数；“小批量”的狮子一次通常只生2到4只小狮子，生下后就精心呵护，成活率就高多了。“大批量”的青蛙主要靠大自然（“市场”），“小批量”的狮子则主要是靠自己的管理。你就知道为什么狮子为什么比青蛙高等了。从两栖动物到哺乳动物是很大的飞跃，大批量行业过渡到小批量行业也是。在我国，大批量行业正在死去。人工成本连年以两位数的速度上升，我们在成本上的竞争优势越来越小。有读者问我，如何才能提高我们在成本上的竞争优势？我说那不可能。为什么不可能？我说你今年赚20万，明年给你15万你干吗？这是大环境，是趋势，也是好事情。大批量行业从“四小龙”转移到中国沿4海，再从沿海转到内陆，以及未来从中国内陆转入更低成本的地区，是趋势。作为个体，不管是企业还是个人，你没法逆转趋势，就如撒哈拉沙漠上的雨季过了，绿洲逐渐枯萎，食草动物迁徙到别的地方去了，强如狮子者也只好跟着走。所以，放弃往往是最好的战略。放弃低附加值的大批量，转入高附加值的小批量行业，这是欧美企业走过的路，也是我们必将要走的。相应地，我们要在供应链、供应商管理上改变做法，让我们在小批量行业更加成功。逆向物流偶然看到DHL的一张幻灯片，是从物流的角度讲集成供应链管理，挺有意思，尤其是讲到逆向物流的部分。这供应链从供应商开始→配送→生产商→生产商加工后→配送到销售渠道→经过销售渠道的增值服务→最后到了用户手中。相应的是正向物流，即从生产物流（跟生产有关的产品流动）到供应物流（送货到生产商）再到配送物流（送货到销售渠道）。这些都相对容易。困难的是售后的逆向物流，即从最终用