6-第六章-项目成本管理

第六章项目成本管理项目整体管理范围管理质量管理成本管理时间管理人力资源管理风险管理采购管理沟通管理核心功能辅助功能干系人需求和期望工具、技术内容一、成本管理基本概念二、资源计划三、成本估计四、成本预算五、成本控制一、成本管理基本概念项目成本管理的目的–“确保在批准的预算内完成项目”–项目成本管理包括四个过程：1.资源计划–确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备和材料）的种类，以及每种资源的需要量2.成本估计—确定完成项目各活动所需要的资源的成本3.成本预算—将总成本估算分配到单项工作活动的过程4.成本控制—控制项目预算的变更•对于规模较小的项目，资源计划、成本估计和成本预算往往组成一个单一的过程成本管理的关注点1.完成项目活动所需资源的成本2.考虑项目全生命周期成本•例如在项目的设计阶段通过减少设计评审的次数可以降低相关的设计费用，但这可能会造成用户在项目的运行期投入过多的费用（可能遇到质量或功能方面的问题）3.项目的财务指标•如投资回报率（ROI）、贴现现金流量（DCF）等全生命周期成本•在系统或产品的整个使用生命期内，获得（设计、生产、安装和测试等或活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。现值与将来值PV=FV/(1+R)N–PV—现值（PresentValue）–FV—将来值（FutureValue）–R—利率（InterestRate）–N—时间期数（Numberoftimeperiod）年1%5%10%15%20%11.0101.0501.1001.1501.20051.0511.2761.6112.0112.448101.1051.6292.5944.0466.192151.1612.0974.1778.13715.407201.2202.6536.72816.36738.338年1%5%10%15%20%10.9900.9520.9090.8700.83350.9510.7840.6210.4970.402100.9050.6140.3860.2470.162150.8610.4810.2390.1230.065200.8200.3770.1490.0610.0261元的复利终值1元的复利现值货币的时间价值货币的时间价值年1%5%10%16%20%11.0001.0001.0001.0001.00055.1015.5266.1056.8777.4421010.46212.57815.93721.32125.9591516.09721.57931.77251.66072.0352022.01933.06657.275115.380186.688年1%5%10%16%20%10.9900.9520.9090.8620.83354.8534.3293.7913.2742.991109.4717.7226.1454.8334.1931513.86510.3807.6065.5754.6752018.04612.4628.5145.9294.8701元的年金终值1元的年金现值成本类型1.可变成本（VariableCost）•随生产量或工作量而变的成本，如人员工资、消耗的原材料等2.固定成本（FixedCost）•不随生产规模变化的非重复成本，如设备费用、场地租赁费用等3.直接成本（DirectCost）–能够直接归属于项目工作的成本，如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等成本类型(续)4.间接成本（IndirectCost）•一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等5.沉入成本（SunkCost）•那些在过去发生的费用，就像沉船一样不能回收的部分。当决定继续投资项目时，不应该考虑这部分费用。当决定项目是否该继续时，许多人像赌徒一样的心理指望能够收回沉入成本6.机会成本（OpportunityCost）•如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本•学习曲线理论•当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增加而降低。学习曲线理论认为，当作某事的次数翻倍时所花费的时间也会以一种有规律的方式递减，可以使用回归模拟的方式确定下降的速度。收益递减规律（LawofDiminishingReturns）–投入的资源越多，单位投入的回报率就越低，有时甚至会呈现负增长。例如，分配给一项任务的资源增加到两倍，不能指望完成时间就可以缩短为50%现金流分析•用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，关键在于确定净现值的情况。管理者在考虑投资项目时，必须仔细考虑是否有足够的现金流。如果选择过多的项目，那么可能项目的现金流就会出现问题，从而影响项目的目标。折旧–资产随着时间的流逝而损失–直线折旧法•资产在其生命期内等额、周期地支出–余额递减法–年数和折旧法直线折旧法–D=(P-S+T)/N•D：年折旧额•P：资产原值•S：资产残值•T：预计清理费用•N：折旧年限余额递减法–Dm=BVm-1*d*(1-d)m-1•BV：账面价值•Dm：年折旧额•d:折旧率–其中，d=A*(P-S+T)/(P*N)•A取值介于1和2之间，当A=1时，为直线折旧；当A=2时，为双倍余额递减法年数和折旧法–第m年末的折旧费为•Dm=（ND-m+1）*（P-S+T）/Sn–ND:资产折旧寿命–m：已使用年数–Sn：第S年年末年数和–P：资产原值–S：预计资产残值–T：预计清理费用–其中，Sn=ND(ND+1)/2一般地，资产的大部分价值会在其寿命的前1/3时间内消耗掉回收期–达到收益等于投资所花费的时间投资收益率–净利润/原始投资二、资源计划输入1.WBS2.历史信息3.SOW4.可用资源5.组织政策6.活动工期估算工具与技术1.专家估算2.可选方案3.项目管理软件输出1.资源需求可用资源–制定资源计划时需要知道组织范围内可用的资源•人员、设备、材料等不同的资源类型•资源描述的细节因组织和需求而异资源需求–资源需求包括资源的类型、数量和起止日起等信息•应针对WBS最低级别的活动制定资源需求•对于WBS较高级别活动所需的资源应根据其所包含低级别的活动进行计算–考虑资源使用的充分性和资源竞争等情况三、成本估计输入1.WBS2.资源需求3.资源费率4.活动工期估算5.估算的参考资料6.历史信息7.会计科目表8.风险工具与技术1.类比估计模型2.参数估计模型3.自底向上估计4.其它估计方法5.工具软件输出1.成本估计2.相关信息3.成本管理计划资源费率•资源的范围成本–人月费用、每单位原材料费用等历史信息•根据以前项目的费用发生情况为项目估计费用•使用行业内的数据•参考项目组成员的个人知识会计科目表（ChartofAccounts）•对项目成本进行（如人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统。项目会计科目表通常基于所在组织的会计科目表•项目会计科目表的分类有可能在项目组以外（财务或会计部门）完成估计方法1.量化估计方法–FPA、COCOMOII模型等2.类比法–基于历史经验或行业数据–头脑风暴法3.专家估计法–基于WBS的子活动估计方式–基于宽带DELPHI方法成本估计结果–成本估计考虑项目需要的所有资源的费用•通常以钱数来表示•或者用人天或人时来表示–考虑通货膨胀、货币的时间效应等（现值或终值）成本管理计划–成本管理计划主要用于描述如何管理项目执行过程中出现的成本偏差–成本管理计划可繁可简，取决项目干系人的需要–通常作为项目计划的一部分四、成本预算输入1.成本估计2.WBS3.项目进度4.风险管理计划工具与技术1.成本预算工具与技术输出1.成本基线为了从成本方面度量项目的进展状况，成本预算将成本估计的内容再分配到各个活动或工作子任务成本预算之前必须先完成成本估算成本预算会从成本监督的角度考虑，与成本估计的出发点不同成本基线–成本基线是基于项目的执行时间来绘制的，它表示的是项目在不同阶段预算的累计情况，成本基线又称为S曲线累计预算时间成本基线五、成本控制输入1.成本基线2.绩效报告3.变更请求4.成本管理计划工具与技术1.成本变更控制系统2.绩效度量3.挣值管理（EVM）4.附加计划5.工具软件输出1.修订的成本估计2.预算更新3.更正计划4.完工估计5.项目结束6.经验与教训成本控制的内容1.根据成本计划监督成本的运行情况及成本偏差2.记录成本基线发生的所有变更3.防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更4.成本变更时通知相关的项目干系人5.将成本偏差控制在可接受的范围内绩效报告•成本执行状况往往作为项目绩效报告的一个重要内容•在项目的各个里程碑发布项目绩效报告•定期发布项目绩效报告•根据项目绩效报告确定是否需要调整成本预算挣值管理（EVM）术语表解释PVPlannedValue（计划值）应该完成多少工作BCWS（计划工作的预算成本）计划工作预算成本EVEarnedValue（挣值）完成了多少预算工作BCWP（完成工作的预算成本）完成工作预算成本ACActualCost（实际成本）完成工作的实际成本ACWP（完成工作的实际成本）完成工作的实际成本BACBudgetatCompletion（完工预算）全部工作的预算BudgetatCompletion（完工预算）全部工作的预算EACEstimateatCompletion（完工估算）全部工作的成本EstimateatCompletion（完工估算）全部工作的成本ETCEstimatetoComplete（完工尚需估算）全部工作在当前预计的成本EstimatetoComplete（完工尚需估算）全部工作在当前预计的成本2000版术语说明1996版术语与说明挣值管理中的偏差（Variance）–偏差=计划—实际–完工预算=总预算–成本偏差•成本偏差=BCWP—ACWP+号有利，-号不利•CV(%)=(CV)*100/BCWP•成本绩效系数CPI=（BCWP/ACWP）1有利；1不利挣值管理中的偏差（Variance）–进度偏差•进度偏差SV=BCWP-BCWS“+”有利；“-”不利•SV(%)=(SV)*100/BCWS•进度绩效系数SPI=（BCWP/BCWS）1有利；1不利挣值管理中的偏差（Variance）–完工尚需估算•ETC=EAC-ACWP–完工估算•EAC=BAC/CPI•EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI挣值管理中的偏差（Variance）案例分析：项目预算表项目预算表内容成本跟踪与控制回顾某SI公司使用PMBOK的挣值系统来分析项目的绩效，项目执行已经接近整体工作的一半。已知BCWS为20万元，BCWP为9500元，ACWP为9.8万元，请计算此项目的成本偏差与成本绩效指数、进度偏差与进度绩效指数，最后对此项目的现状做出评价与建议。