8第十章_项目采购管理

项目采购管理项目采购管理12.0项目采购管理概述12.1项目采购规划12.3供应商确定12.4合同管理12.5合同收尾12.2招标和询价项目采购管理概述采购定义从外部获得产品、服务或成果的过程采购中的角色买方——甲方、委托人、被提供人卖方——乙方、供应商、承包商采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则1.项目采购的定义项目采购——是指通过努力从项目组织外部获得物料、工程和服务的整个采办过程。包含两层意思：一是从多个可供选择的对象中进行选择；二是购买。即通过交易手段把所选定的商品和劳务从对方手中转移到自己手中。项目采购管理概述2.项目采购的类型（1）按采购的对象分①有形采购:包括物料采购和工程采购，a.物料采购——购买项目所需要的投入物。b.工程采购——通过招标或其他商定的方式选择合格的承包单位来完成项目的施工任务。项目采购管理概述②无形采购——主要指咨询服务采购。咨询服务采购——聘请咨询公司或咨询专家来完成项目所需的各种服务。包括：项目的可行性研究项目的设计工作项目管理技术支持人员培训等服务。项目采购管理概述（2）按采购方式可以分①招标采购——由招标人发出招标公告，邀请潜在的投标商进行投标，然后由招标人对投标商所提出的招标文件进行综合评价，从而确定中标人，并与之签订采购合同的一种采购方式。招标采购又可分：a.公开招标采购——向所有的潜在合格投标者提供一个公平竞争的机会来竞标。b.邀请招标采购——为了减轻招标采购的工作量和成本，只邀请比较熟悉的投标者来竞标。项目采购管理概述②非招标采购——一般适合于单价较低、有固定标准的产品的采购。主要包括：询价采购、直接采购和自营工程。a.询价采购——指收集若干家供应商的产品报价，综合评价各供应商的条件和价格，并最终确定一个供应商。b.直接采购——指直接与供应商签订采购合同的采购方式。c.自营工程——指由于项目的特殊要求以及成本收益的限制，利用项目自身的人力、物力和财力自己制造或提供所需的产品或服务。项目采购管理概述项目采购管理是指在整个项目过程中，为达到项目的目标而从项目组织的外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。项目采购管理概述项目采购管理概述项目采购管理－－包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。－－包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购订单所需的合同管理和变更控制过程。－－包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获得项目而签发的任何合同，以及管理合同规定的项目团队应承担的合同义务。项目采购管理过程启动计划执行控制收尾12.1规划采购12.4合同管理12.3供应商确定12.5合同收尾项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对合同或订购单进行管理。规划采购——记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。供应商确定——获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。合同管理——合同管理关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。合同收尾——完成单次项目采购的过程。项目采购管理的位置过程组知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理（6）4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理(5)5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理(6)6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理(3)7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本8.项目质量管理(3)8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理(4)9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理(5)10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理(6)11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.5规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理(4)12.1规划采购12.3供应商确定12.4合同管理12.5合同收尾项目采购管理培训目录12.0项目采购管理概述12.1项目采购规划12.3供应商确定12.4合同管理12.5合同收尾12.2招标和询价12.1项目采购规划输入输出工具与技术规划采购是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。它识别哪些是需要自行完成，哪些是需要外部采购，采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。1.自制-购买分析2.专家判断3.合同类型1.采购管理计划2.合同工作说明书3.自制-购买决策4.采购文件5.供方选择标准6.变更请求1.范围基准2.需求文件3.合作协议4.风险登记册5.与风险相关的合同决策6.活动资源需求7.项目进度计划8.活动成本估算9.成本绩效基准10.事业环境因素11.组织过程资产自制-购买分析考虑因素自制外购生产成本低外购成本低无合适的供应商有合适的供应商保证充足的供应保留供应商的承诺利用过剩的劳动力获得技术或管理能力排除供应商之间的勾结生产能力不足关键部件，自身有能力降低存货成本保护专利设计，保证质量保证供应的灵活性和可替代性确保供应稳定产品受到专利保护不符合实施组织的战略规划自制-购买-租赁分析购买租赁每日使用成本：0.2万购买成本：20万每日租金：1万设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X可计算出：X为25天如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁我们该租还是购买这个设备？合同类型名称特点对买方风险适合场景固定总价固定总价格一口价，不容易改变范围最小产品范围很明确时总价加激励费用允许有一定的绩效偏离，完成给奖励约定比例分担风险成本和酬金都是浮动的总价加经济价格调整周期长，避免受外界不可控情况的影响履约合同周期长成本补偿合同成本加成本花的多，给的多，买方参与多最大范围不明确，买方较强项目管理能力成本加固定奖励奖金不变-范围不明确时成本加奖励奖励节约，反对浪费-范围不明确，有明确的惩罚奖励条件时间材料合同（单价合同）单位时间固定价格，谈判快-范围不明确，缺乏项目管理能力成本加奖励合同计算成本加奖励合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计（目标）成本10000080000120000奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20000。（风险）分担额是(－20000)的20％目标酬金100001000010000分担比率(SharingRatio)80:204000-4000目标总价11000094000126000支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金固定总价加奖励合同计算固定最高价成本加奖励合同最高限价160000合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本130000150000100000因为计算的支付费用为161000超过了最高限价160000，所以实际支付为160000卖方实际利润为10000酬金150001500015000分担比率(SharingRatio)80:20-40006000付款145000160000（161000）121000获利150001000021000支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金具有最低酬金的成本加奖励合同最高报酬3000最低报酬1500合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本10000150005000当成本是15000时，本来应该扣除1000，给卖方1000元费用，因为有最低费用限制所以，需要给1500元，所以总支付为16500目标报酬20001500（1000）3000分担比率(SharingRatio)80:20-1000+1000付款12000165008000获利200015003000买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500，最高3000成本加成本百分比合同（CPPC/CPPF）成本加固定酬金合同（CPFF）成本加奖励酬金合同（CPIF）固定总价加奖励酬金合同（FPIF）合同相关概念目标成本Targetcosts：是双方协商后预期的成本目标利润FixFee：假定是成本是符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润）目标价格targetprice：是目标利润+目标成本.最高限价CeilingPrice：表示买方最多给的价格分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率.通过建立经济订货模型，对要采购的产品进行分析，确定采购的批量和采购的时间，使订货成本和库存成本之和最小即为经济订货分析。当一个项目所需资源的类目、数量和供应商都已经确定，剩下的问题就是决定采购进货时间T和进货批量Q了。经济订货量或经济批量——按照采购管理的目的，需要通过安排合理的进货批量，使存货的总成本最低的批量。确定了经济订货量之后，就可以很容易地找出最适宜的进货时间。经济采购订货模型货物采购总成本TC=取得成本TCa+存储成本TCc+缺货成本TCs（13-1）其中：122accDTCFKDUQQTCFK经济采购订货模型式中：F1——采购固定成本（采购机构的基本开支），与订货次数无关；D——商品年需要量；Q——每次进货批量；K——每次采购变动成本（差旅费、邮资等）；U——产品进货单价；F2——存储固定成本（包括折旧、仓库职工工资等）；Kc——单位产品存储成本。经济采购订货模型122csDQTCFKDUFKTCQ2'2CDKTCKQ2CDKQK求导可得令TC’=0得相应地，可以求出最优订货次数N**2CDKNK经济采购订货模型例13-3某建筑项目每月需要水泥50吨，每次订购费为60元，每吨水泥每月存储费为40元。问每次应订购多少吨？应每隔多长时间订购一次？解：已知:D=50吨，K=60元，Kc=40元代入公式可得：最佳经济订货批量为12吨。每月经济订货次数为4次。项目采购管理培训目录12.0项目采购管理概述12.1项目采购规划12.3供应商确定12.4合同管理12.5合同收尾12.2招标和询价12.2招标和询价输入输出工具与技术招标是招标人选择中标人并与其签订合同的过程。询价就是让可能成交的供应商回复招标文件中提出的要求，即满足项目要求的报价和建议1.标准表格2.专家判断3.投标人会议4.刊登广告5.制定合格供应商清单1.采购文件2.评价标准3.合同供应商清单4.合同工作说明书5.建议书1.采购管理计划2.合同工作说明书3.项目组织相关资源4.自购或外购决策5.采购文件1.公开竞争性招标公开竞争性招标——由招标单位通过报刊、电视等媒体工具发布招标广告，凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的时间内向招标单位提交意向书，由招标单位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。优点：可以给一切合格的招标者以平等的竞争机会，能够吸引众多的投资者，因此，也称为无限竞争性招标。公开竞争性招标又可根据其涉及的范围大小，分为：国际竞争性招标国内竞争性招标。招标和询价2.有限竞争性招标有限竞争性招标（邀请招标，选择招标）——由招标单位根据自己积累的资料，或由权威的咨询机构提供的信息，选择一些合格的单位发出邀请，应邀请单位（必须有三家以上）在规定时间内向招标单位提交投标意向，购买投标文件进行投标。优点：是应邀投标者的技术水平、经济实力、信誉等方面具有优势，基本上能保证招标目标顺利完成。缺点：是在邀请时如带有感情色彩，就会使一些更具竞争力的投标单位失去机会。但这种方式比公开招标节省了广告份费和招标的工作量。招标和询价3.询价采购询价采购——通过比价的方