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无忧商务www.5ucom.com中国最大最全的下载资料库教育新天地www.edunw.com中国最大学习培训咨询平台WWW.5UCOM.COM免责声明:本站所有资源来源于互联网和会员交流,该资料版权为原作者所有,若作者有版权声明的或文章从其它站转载而附带有原所有站的版权声明者,其版权归属以附带声明为准。若侵犯到您的版权,请提出指正,我们将立即删除。请下载试用者二十四小时后删除,试用后请购买正版的资源。WWW.5UCOM.COM電子市場競爭力之七種效應:以Porter理論為基礎盧希鵬1,游慧茹2,鄧為丞2,林娟娟1,許晉龍1,許峻偉11國立台灣科技大學,2中國文化大學推廣教育中心摘要網際網路的蓬勃發展帶動了全新的企業商機,但也由於網際網路的獨特性產生了其專屬的遊戲規則。傳統實體市場上所信賴的商業典範已不再適用於網際網路上的電子商場,企業如何在這千變萬化的環境中理出條理,進而發展核心競爭力,乃是當今企業的一大挑戰。本研究先回顧MichaelPorter的價值鍊與五力模式,探討虛擬世界中應注意的價值鍊與競爭力的特色,繼而發展出七項數位網路競爭者所應注意的效應,分別為學習效應(learningeffects)、網路效應(networkeffects)、獨特效應(uniquenesseffects)、定價效應(pricingeffects)、效率效應(efficiencyeffects)、搜尋效應(searchingeffects)、協力效應(cooperationeffects),並舉實例說明各效應的重要性。電子商務的經營者應該將主要資源放在啟動此七項效應,造成正向循環,以取得持久的競爭力。關鍵字:網際網路、核心競爭力、虛擬市場、價值鍊、五力模式一、緒論自從1991年3月,美國國家科學基金會(NationalScienceFoundation,NSF)宣佈開放網際網路(Internet)供商業用途以來,網際網路使用人口便以驚人速度攀升,同時帶動Internet在商業應用的發展。根據國內資策會統計,截至1998年十月,全世界使用網際網路的人數已超過一億五千七百萬,而台灣地區網際網路的使用人口在1999年1月,也突破300萬人。有人潮地方將會帶動商機,根據美國Forrester研究,估計至西元2000年,全球網路上的金流、資訊流交易將高達196億美金。雖然許多的企業嗅到網際網路所帶來的商機,並且迫不及待地投入大量的人力、物力,打算先他人一步在這個虛擬市場(marketspace)[RayportandSviokla,1994]中攻佔一席之地而獲得競爭優勢,但真正能夠成功的案例卻不多。一些企業主以為投入虛擬市場就是設立網站,卻忽略了一個網際網路的遊戲規則,就是建立新的核心競爭力。網站的經營,代表著許多典範的轉移,而不只是將傳統市場上的模式搬到虛擬市場上。因此,企業必須針對虛擬市場,培養新的「核心競爭力」,以取得企業在市場上的競爭優勢。企業之核心競爭力(corecompetency)是指企業在某一特定領域上之技術、資源、人員及知識具有領先的能力[Valentino,1992;PlanningReview,1994]。此種核心能力通常是企業的無形資產,具有不易被競爭者模仿的特性,擁有此種能力就能讓企業有效率地取得市場上的競爭優勢[Willens,1993;PrahaladandHamel,1990]。目前電子商務正處啟蒙階段,培養核心競爭力是當務之急,然而過去競爭力的討論多半建構在實體世界中,而網際網路虛擬世界中的相關討論並不多見。故本研究以Porter的競爭力模式為基礎,首先討論實體與虛擬世界中的價值鍊與競爭力模式,並藉此發展出企業發展虛擬市場競爭力所須面對的七種效應。无忧商务www.5ucom.com中国最大最全的下载资料库教育新天地www.edunw.com中国最大学习培训咨询平台WWW.5UCOM.COM免责声明:本站所有资源来源于互联网和会员交流,该资料版权为原作者所有,若作者有版权声明的或文章从其它站转载而附带有原所有站的版权声明者,其版权归属以附带声明为准。若侵犯到您的版权,请提出指正,我们将立即删除。请下载试用者二十四小时后删除,试用后请购买正版的资源。WWW.5UCOM.COM二、實體與虛擬價值鍊(一)Porter的實體價值鍊(physicalvaluechain)依照Porter的定義,價值鍊是企業一連串能增加產品或服務價值的活動。這種傳統以資源為主的「實體價值鍊」經過一連串的主要活動(如內運、操作、外送、行銷與販售以及服務),配合企業內部「支援活動」(例如:人力資源管理、採購…等),達成並維持企業的競爭優勢。資訊科技可以滲透到價值鏈中的每一個活動與活動間的連結,藉由改變價值活動的執行方式以達到降低成本或增加產品價值(差異化)的策略目的。舉例來說,在內運(inbound)價值活動中可以引進自動倉儲系統以降低成本;電腦整合製造也能增加『操作』(operation)的彈性以達到少量多樣的差異化目標;在外送(outbound)部份則可引進自動排程系統以減少成本;銷售(salesandmarketing)活動更可利用自動販賣機或POS以增加購買者的便利;服務(service)活動則可加入多媒體或專家系統加強服務的品質;此外,許多資訊系統則可增進支援活動的價值。(二)Rayport的虛擬價值鍊(virtualvaluechain)Rayport[1994]認為企業目前面對兩個不同的價值鍊:除了由可看見、可接觸的實體資源所組成實體價值鍊(physicalvaluechain),還要加上由資訊所組成的虛擬價值鍊(virtualvaluechain)。實體價值鍊中,資訊科技僅用來輔助創造價值,而其本身並不能產生價值。在虛擬價值鍊裡,資訊本身就具有相當價值,經過取得(Gather)、組織(Organize)、選擇(Select)、綜合(Synthesize)、分送(Distribute)、切割、重組等再製過程後,又會再創造新的價值。換句話說,對企業而言,可以分成以「產品本身」為主的實體架構,與以「產品資訊」為主的虛擬架構。實體架構與虛擬架構能夠互相取代,也能相輔相成。舉例來說,著名的亞馬遜網路書店(amazon.com)號稱是世界上最大的書店,擁有最多的藏書,然而事實上它的庫存相當的少,它也沒有門市,因為網路書局賣的是「書的資訊」,而非書的庫存。數位資訊這種不被消耗的特性使得日後可以重新組合,成為不同的形式再販賣。這就是為什麼中時電子報免費給你看(因為給你看之後,中時電子報並沒有損失,也沒有損失額外成本),但是你如果要看過去幾年的新聞檢索,那就要收費了(這便是虛擬價值鍊資訊組合所產生的新價值)。此外,由於數位產品不會被消耗,因此可以分「版本」來賣,像是鐵達尼號電影可以先在首輪電影院中販賣,再到二輪電影院中賣,最後再以錄影帶的方式來販賣。作者的著作「網路優勢三十六計」,也是先由商周出版,賣了一陣子後,再交由網路書局decobook中販賣電子版(當然價格較便宜)。而且既然是電子版,未來當然也可以分章節來賣,或是合併不同書目中相關主題的章節來賣,以產生新的價值。由於數位產品不會被消耗,不但可以重複組合成新的產品,而且可以一賣再賣。這種現象,造成了在網際網路中的「禮物經濟」(到處都是免費的資訊)、「分版販賣」、與「差別定價」的特殊定價方式。三、Porter的競爭力分析實體市場與虛擬市場是顯然兩類不同的經營「典範」。前者以實體資源為主,後者以資訊資源為主。因此,在電子商場的經營與競爭力的培養,也有所差異。首先,我們以MichaelPorter的五種競爭動力模式(fivecompetitiveforcemodel)來看看這兩種典範間的差異。无忧商务www.5ucom.com中国最大最全的下载资料库教育新天地www.edunw.com中国最大学习培训咨询平台WWW.5UCOM.COM免责声明:本站所有资源来源于互联网和会员交流,该资料版权为原作者所有,若作者有版权声明的或文章从其它站转载而附带有原所有站的版权声明者,其版权归属以附带声明为准。若侵犯到您的版权,请提出指正,我们将立即删除。请下载试用者二十四小时后删除,试用后请购买正版的资源。WWW.5UCOM.COMPorter提出了企業的五種競爭動力模型指出,藉由分析這五種競爭力,企業可以在傳統市場(marketplace)中建立獲得競爭優勢。而當虛擬市場(marketspace)形成企業的另一個重要戰場之後,這個競爭動力模型的各部分將產生一定的變化,因此企業在面臨新的競爭環境時,就必須重新思考這種新的競爭動力模式。以下探討因虛擬市場形成而改變的五力模式:(1)新進入者(newentrant):在傳統的企業中,企業會擔心『新競爭者的加入』,因為預期獲利豐富或遠景看好,導致其他非既有競爭者的競相加入,因此造成組織獲利的減低。要減少此競爭力的威脅,企業常以提高「進入障礙」(entrybarriers)與增加「進入延遲」(entrydeterrents)兩方面的策略,來降低新進入者的競爭力。傳統企業主要的進入障礙之一為「經濟規模」,新進入者如果無法達到經濟規模,成本便無法有效的降低,便不會貿然投入市場。但是在虛擬電子市場中的經濟規模觀念卻不是這樣。由於網站的架設成本低廉,網頁技術的大眾化,初期的投入成本不高,投資失敗所付的代價也低,也因此新進入者很容易就投入這個進入障礙低的市場。但是新進入者將會面臨另一個新的進入障礙,就是使用者認知的障礙,因為在網路世界中的競爭規則是:先佔先贏的強者恆強定律。為了對抗此一競爭力,企業必須培養累積網路資源與經驗的能力(學習效應),因為根據Moore定律,科技每十八個月都會面臨革命性的發展,網路經營者必須隨時掌握知識脈動,取得先機,方能保有競爭優勢。(2)替代品(substitute):在傳統的企業中,為了滿足類似的需求,常存在著不同的商品。符合效益的替代商品可能會限制該商品的潛在獲利能力,例如瑪格琳(一種人工奶油:margarine)出現後天然奶油(butter)便失去部份市場,又如電晶體的出現,使得真空管遭到淘汰。Porter提出企業必須強調產品的特殊價值(surprisedvalue),來降低替代品所帶來的競爭威脅。傳統企業市場由於資訊流通不易,在搜尋替代品的過程中所花的時間人力成本(searchcost)都較高。但是在虛擬電子市場中卻不是這樣,由於搜尋引擎的發展,消費者很容易就能找到滿足相似需求的替代品。為了要增加產品的特殊價值,必須要滿足客戶的獨特需求,企業應當培養收集和分析顧客的喜好和消費者習慣的能力,提供量身訂製的小眾化與分眾化的服務(獨特效應)。(3)購買者議價能力(buyers'bargainingpower):在網際網路的虛擬世界中,消費者的聯合與店家的尋找都更為容易,使得購買者的議價能力提高許多,因此有人稱網際網路市場是買方的天下。舉例來說,前一些日子在台灣,有一位網友想要買車,於是在BBS上開始招兵買馬,召集許多想要買同類型汽車的網友。在匯集了一百多位欲購車的網友之後,便開始向不同汽車代理商討價還價。在虛擬電子市場中,購買者可以靠網路彼此聯絡,組成虛擬購買團體,和企業進行議價。此時購買者擁有強大的議價能力,產業的獲利能力便會減低。尤其是當客人有許多消費選擇時,通常會以價格來要脅,不然就選擇別家廠商的產品。此時若要鎖住顧客的忠誠度,便可提高顧客的『移轉成本』(switchingcost),也就是如果客人轉向別家產品時,就會有損失(如使用習慣,或是特殊軟體的使用相容性)。因此企業瞭解與影響虛擬網路社區的活動,提高升消費者的「移轉成本」,進而培養經營網路社區的能力(網路效應),以及針對不同消費者需求的差別定價能力(定價效應)。(4)店家的議價能力(suppliers'bargainingpower):當產業中供應商非常集中,或購買者必須付出較高的成本,才能獲得資訊購買或與供應商談判時,供應商的議價力量可以說是相當得大,此時產業的獲利率便會因受制
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