ch11-项目团队管理

第11讲项目团队管理11.1项目团队建设11.2项目团队的冲突管理11.3团队的激励11.4做一个好的项目经理11.1.1项目团队基本概念项目团队是一组为实现一个共同目标而协同工作的个体成员，团队工作就是团队成员为实现这一共同目标而共同努力。11.1.2项目团队个性因素面向任务型。这种类型的人员被工作本身所激励，在软件项目里，他们是那些被挑战软件开发智能所激励的技术人员。面向自我型。这种类型的人员主要被自我的成功所激励。他们把软件开发看成是实现自我的目标，获得成功也就意味着他们可能获得从软件技术开发上升到管理岗位的机会。面向合作型。这种类型的人员主要被同事的存在和活动所激励。如果团队成员都属于一个类型，要取得成功比较困难如果软件工程师更加以用户为中心、更加面向合作，会对软件开发更有好处。可以分成以下3类：2019/9/65选择合适的项目人员高中低三类人员明确项目需要的人员技能验证需要的技能1)项目经理2)系统分析员3)系统设计员4)数据库管理员5)支持工程师6)程序员7)质量保证工程师8)业务专家（用户）9)测试人员等等11.1.3团队忠诚度一个好的团队，成员应该是很忠诚的。忠诚度：团队作决策和接受决策方面保持一致的能力。团队忠诚的另外一个结果就是“集体思维”。注意：可能存在对团队领导变化的抵制。11.1.4项目团队交流团队规模的大小。团队组织的结构。团队成员的地位和个性。团队的工作环境。影响团队里成员之间交流的主要因素有：8团队的组织结构组建团队结构应考虑的因素团队模式2019/9/69组织结构的主要类型1.职能型2.项目型3.矩阵型2019/9/610职能型2019/9/611职能型优点1.可以充分发挥职能部门的资源集中优势2.部门的专家可以同时为部门内不同项目使用3.便于相互交流,相互支援4.可以随时增派人员5.可以将项目和本部门的职能工作融为一体2019/9/612职能型缺点1.项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标2.资源平衡会出现问题3.权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作4.行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利2019/9/613项目型2019/9/614项目型优点1.项目经理对项目可以负全责2.项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行3.避免多重领导4.组织结构简单，交流简单,快速2019/9/615项目型缺点1.资源不能共享2.各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻3.对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感4.项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流2019/9/616矩阵型-弱矩阵型2019/9/617矩阵型-强矩阵型2019/9/618矩阵型优点1.专职的项目经理负责整个项目,以项目为中心,2.公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源3.即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻4.项目成员的顾虑减少了2019/9/619矩阵型缺点1.容易引起职能经理和项目经理权力的冲突2.资源共享也能引起项目之间的冲突3.项目成员有多头领导2019/9/620SampleOrganizationalChartforaLargeITProject2111.1.5组建团队组建团队结构应考虑的因素明确团队的目标确定团队的种类理解高效团队的特征明确团队的目标解决问题开发一个具体的项目创新研发一个新的产品，具有新颖的产品目标、提供了其他产品所不具备的功能、采用了新的方法和技术战术执行执行一个良定义的计划、问题明确，如产品升级、维护确定团队的种类问题解决团队解决一个复杂、问题没有明确定义的问题例如，开发图书馆管理软件系统团队的成员应该是可信赖、活跃、聪明创新团队探索可能性和选择性例如，研发一个智能决策软件用于诊断天然气管道的故障自我激励、自治、富于创新、百折不挠战术执行团队执行一个良定义的计划、具有明确的问题例如，一个软件维护工作紧迫感、注重行动高效团队的特征明确角色和职责各个成员清晰、明确地知道自己做什么项目计划监控个人表现和提供反馈让成员知道是可接受的还是有待进一步提高项目跟踪、质量保证有效沟通易于获得信息、沟通的媒介、参与、记录沟通配置管理、会议、文档化以事实为依据提供决策决策要依赖于事实依据，而不是主观判断25团队的模式业务团队首席程序员团队臭鼬项目团队搜索救援团队战术(SWAT)团队大型团队26业务团队由一个技术领导带领的团队团队成员可能来自不用的专业领域、熟悉不同的编程语言数据库、制图、交换机Java,C++,TSAPI技术领导人负责技术的最终决策典型的等级层次结构技术领导人，技术决策和管理部门沟通团队成员在自己的领域内工作适合于解决型、创新型、和战术型首席程序员团队产生于20世纪60年代末70年代初，IBM首席程序员负责完成软件开发的主体工作：完成所有的设计、编写大部分的代码、进行项目决策，其他人为首席程序员提供支持后备程序员，批评家、联络人、研究助手管理员，处理管理事务如财务、人员、场地和机器设备工具员，制作首席程序员所需的工具适合于创新型和战术型团队目标28臭鼬项目团队由一批有才华、有创造性的产品开发者、置于一个不受组织官僚限制的机构中，使他们放手开发和创新典型的黑箱管理方式可以调动积极性、但是缺乏可视性适合于创新型29搜索救援团队专门针对特定的问题由专业人员和队伍组成短期适合于解决问题型战术团队每个成员是某个方面的专家，如人机界面、用户领域知识团队经过专门、多方面的培训协同得非常好，天衣无缝让掌握特定工具和技能的一组人员去解决与这个特定的工具和实践有关的问题持久，习惯在一起工作，有明确定义、稳定的角色适合于解决问题大型团队大型团队的人员组成较多沟通膨胀，n*(n-1)/2简化沟通方式：创造层次、划分小组、指定代表进行沟通11.1.6项目团队建设1.形成期。2.震荡期。3.正规期。4.表现期。团队发展的4个阶段：HotTip形成阶段:团队成员基本上都会有一个积极的愿望，急于开始项目工作,团队成员的情绪特点可能包括兴奋、希望、怀疑、焦急和犹豫不决.这时团队成员还不了解他们自己的职责及其他项目团队成员的角色。项目经理在这一阶段进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作规程、团队规范、沟通渠道、审批及文件记录工作。这类工作规程会在未来的阶段发展中完善提高。为减轻人们的焦虑，项目经理要探讨他对项目团队中人员的工作及行为的管理方式和期望，需要使团队着手一些起始工作，例如，让团队成员参与制订项目计划等。HotTip震荡阶段:开始缓慢地推进工作。经常会产生冲突、气氛紧张，需要为应付及解决矛盾达成一致意见。这一阶段士气很低，成员们可能会抵制形成团队。震荡阶段的特点是人们有挫折、怨愤或者对立的情绪。项目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类，使每个成员明白无误。项目经理要接受和容忍团队成员的任何不满，不能因此产生情绪。如果团队成员有不满情绪而不能得到解决，这种情绪就会不断聚集，导致项目团队的震荡，将项目的成功置于危险之中。正规阶段:团队凝聚力开始形成，有了团队的感觉。每个成员为实现项目目标所作的贡献都会得到认同和赞赏。团队的信任得以发展。大量的交流信息、观点和感情、合作意识增强，团队成员互相交换看法和意见，并感觉他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见团队成员的不满情绪也有所缓解。项目规定和团队规范得到改进和正规化。控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，团队经过这个社会化的过程后，建立了忠诚和友谊，甚至可能建立超出工作范围的友谊。HotTip表现阶段:项目团队积极地工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作效率很高，团队有集体感和荣誉感。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。在这一阶段，团队相互依赖程度高。团队成员能感到被项目经理高度授权，如果出现问题，就由适当的团队成员组成临时小组，解决问题，并决定如何实施方案。HotTip团队成长各阶段的团队精神与工作绩效表现团队精神与力队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段表现阶段团队精神工作绩效11.2项目团队的冲突管理11.2.1团队冲突根源11.2.2团队冲突处理11.2.3项目冲突管理结果冲突理论传统上，冲突（Conflict）来自于“捣乱者”，需要高层管理者清除这些人。但现在的观念认为，冲突不可避免，而且当冲突被解决时，还会促进团队的发展与项目绩效的提高:冲突也会带来有利因素：尽早的暴露问题引发讨论，追寻新的解决方案培养团队的创造性冲突的来源进度计划（Schedule）：在项目任务的时间选择、排序和安排进度方面存在不一致意见项目优先级（ProjectPriorities）：项目参与者在活动和任务的顺序上观点不同资源（Resources）：有关项目团队人员安排与来自其他领域的人员方面的冲突成本（Cost）：在涉及到工作分解结构上，来自支持部门的成本估算上的冲突冲突的来源技术意见与执行情况的权衡（Technicalopinions&performancetrade-off）：在技术问题、执行规范和技术权衡上的不一致行政程序上的冲突（Conflictoveradministrationprocedure）：在项目如何管理的问题上发生的管理导向和行政导向的冲突个性（Personality）：人际问题方面的冲突11.2.2团队冲突处理解决问题：是最好的方法妥协：双方各让一步，第二好方法调和：强调共性，弱化分歧撤退：一方撤出强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败解决冲突的方法妥协强制解决问题（面对问题）撤退调和面向决策尊重人际关系11.2.3项目冲突管理结果5种可能结果：赢/输、输/赢、僵局、妥协、双赢冲突一方的满意程度僵局赢/输妥协双赢输/赢冲突另一方的满意程度图11.5冲突管理的5种可能结果11.3团队的激励11.3.1激励的概念11.3.2激励因素11.3.1激励的概念定义：激励，简单地说就是调动人的工作积极性，把潜力充分发挥出来。激励实质上就是根据人们未满足的需求情况，为人们设置目标，通过目标导向形成有利于组织的动机，并按组织所需要的方式行动。11.3.2激励因素1.物质激励2.精神激励(1)参与感(2)发展机遇(3)工作乐趣(4)荣誉感主要有：激励机制开发人员最有可能提高生产率和质量（相比较开发过程、产品、技术）开发人员的生产率和质量的差距达到1:10。无论是否具有相同经验激励是决定工作表现最重要得影响因素，对生产率的影响比任何其他因素更大chapter__1149项目成员的激励的理论马斯洛的需求层次理论（Maslow’sHierarchyofNeeds）海兹伯格的激励理论Herzberg’sMotivationalandHygieneFactors麦克勒格的X－理论和Y－理论McGregor’sTheoryXandY期望理论ExpectancyTheory…….马斯洛的需要层次理论以金字塔结构的形势表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激每一层次的价值要大于它前一层次的价值一旦一种特定的需求得到满足以后，它就不再是行为的潜在激励因素了生理安全社会受尊敬自我实现马斯洛的需要层次理论底层的4种需求，即生理、安全、社会、自尊，是基本需求；生理:吃、喝、睡…安全:不受犯罪侵犯的人身安全社会:友谊、可以交流的家庭自尊:让自己获得认可，并从事一项或多项给他们带来一种贡献感的活动，来感到被接受，自我价值。自我实现是高层次的需求：完全实现了自身潜能时的成就感。陈天桥:“熟悉我的人知道,我并不是特别喜欢钱的人。”“我之所以拼命挣钱,就是为了证明自己的价值。”chapter__1153麦克勒格的X－理论信