战略管理与伦理11745

战略部分第一章战略管理与伦理概述1企业战略的特征总体性长远性指导性现实性竞争性风险性创新性稳定性2企业战略的要素、内核(安索夫)产品与市场范围→企业寻求获利能力的范围增长向量→这种范围扩展的方向竞争优势→企业获利能力的保证协同效应→获利能力实现的加速器3企业战略的层次、体系公司战略（总体战略）→最高行动纲领业务战略→竞争战略是最主要的业务战略战略业务单位SBU职能战略→支持公司业务战略和竞争政策不同层次的企业战略有序的组合就形成了企业的战略体系4企业战略管理的任务提出企业战略展望→确定企业使命→建立目标体系→确定达到目标所采取的战略→实施与执行战略→绩效评价监控新的发展做出纠正性调整5企业战略管理的特征是企业管理中一种①高层次管理②整体性管理③动态性管理④企业战略管理中再改进效能企业职能管理重在改进效率6战略管理过程战略分析→外部和内部环境分析战略制定与选择→公司的战略制定竞争战略制定职能战略制定战略方案选择战略实施与控制→战略实施战略控制第二章企业愿景、使命与伦理追求1企业愿景企业愿景：是一幅关于企业未来发展的蓝图是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括构成要素：①界定企业的当前业务回答我们是谁的问题②确定企业发展方向回答我们去何处的问题③界定实现发展规划的具体步骤考虑如何到达那里的问题④确定衡量的标准回答如何衡量效益的问题⑤界定企业愿景的特殊性不同公司对愿景有不同的表述不具有普遍性作用：①公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识②降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上锁带来的风险③低层的管理部门可以依照它来制定部门使命设置部门的目标体系④激励公司的员工为实现公司的愿景做出自己的贡献2企业使命企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想界定：①顾客的需求即企业需要满足顾客什么方面的需求②顾客群即企业需要满足的对象是谁③满足顾客的需求的方式即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求表述：企业定位企业理念公众形象利益群体方法：判定需求者了解要求的内容协调各种要求协调企业使命形成要素之间的关系意义：企业使命足以影响一个企业的成败企业使命不仅关系到企业能否生存和发展而且在整个企业战略的制定、实施和控制的过程有着不可或缺的作用3企业战略目标企业战略目标：企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值组成：企业预期实现的战略指标企业实现目标的时间表衡量实现目标成都的指标特点：简明和定量具体适当可实现有时限的要求作用：企业战略目标是①企业制定战略的基本依据和出发点②企业战略实施的指导方针③战略目标是企业战略控制与评价的标准④战略目标能够使企业使命具体化和数量化⑤战略目标描绘了企业发展的前景对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用有利于更好地发挥员工的积极性主动性和创造性内容：市场目标技术改进和发展方面的目标提高生产力方面的目标财务与实务取得和占用方面的目标人力资源方面的目标员工积极性方面的目标企业社会责任目标第三章企业外部环境分析1宏观环境分析(PEST)P政治和法律环境特点E经济环境S社会环境人口社会风俗信仰等等是企业制定战略的依据T技术环境趋势3行业竞争力分析(波特五种竞争力)批评①模型分析的是静态环境动态的状况不好表示②忽视了人力资源方面的问题③从威胁入手分析忽略了联合的作用赞扬较全面的揭示出整个行业所面临的竞争压力使战略制定者对行业竞争有全方位的审视买方侃价能力卖房侃价能力潜在竞争者新进入者的威胁行业内竞争者竞争程度的影响因素替代品措施第四章企业资源能力及商业模式分析1企业资源分类2超级竞争超级竞争（戴维尼）：持续优势是不存在的只有通过打破现状才能获得一些列短暂优势。因此长期的成功需要动态战略要不断的在创造被模仿再创在再被模仿中形成此起彼伏的短期优势特点：高频率大力度极富攻击性本质：使竞争循环的周期大大缩短超级竞争条件下新的资源3企业资源与能力关系1源具有一定的稳定性企业能力的建立具有突变性2资源一般来说具有可转移性企业能力很难转移到另一个企业3资源是能力的基础判断：适用性稀缺性专用性意义：1企业资源和能力决定企业的竞争优势2发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键4商业模式商业模式：企业赚钱的逻辑即企业如何进行商业运作才能盈利的模型构成因素：产品与性能目标市场定价与收益市场推广生产方式外部合作研究商业模式的意义：1商业模式已经成为了一种企业可操作的竞争工具2商业模式是企业管理决策的基本内容并成为企业竞争实力的重要组成部分3商业模式有助于企业更加深刻的认识自身情况从而推动企业创新5商业模式创新企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化即把新的商业模式引入社会的生产体系并为客户和自身创造价值通俗的说商业模式创新就是企业以新的有效方式赚钱特点：1更注重从客户的角度思考设计企业的行为视角更为外向和开放2体现得更为系统和根本他不是单一因素的变化而是许多个要素同时发生较大变化3从绩效上看有可能开创一个新的可盈利的产业领域即便提供已有的产品和服务通过模式的变化也会给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势方式：1重新定义顾客需求2重新定义产品或服务3重新定义收入模式4重新定义生产模式5重新定义合作模式第五章公司的治理结构与利益相关者1公司治理结构是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权利和义务分配以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架又是一种对公司进行管理和控制的体系类型原则：OECD-【公司治理结构原则】2委托代理关系基本条件：1在市场交易中存在两个或两个以上相互独立的行为主体他们在一定约束条件下各自追求效用最大化2市场交易的参与者均面临不确定风险而他们掌握的信息处于非对称状态法律特征:代理人在委托人的授权范围内行驶代理权实施代理行为委托人的利益依赖于代理人的行为代理人以委托人的名义实施行为但其行为的法律后果由委托人承担3企业内部存在的的委托代理关系股东大会和董事会之间的委托代理关系董事会和管理当局之间的委托代理关系管理当局和各部门经理之间的委托代理关系4利益相关者作用:对企业经营的成败起着关键的作用他们的利益与企业经营的好坏息息相关直接利益相关者:股东员工消费者间接利益相关者:政府社区环境第六章战略管理的分析方法1SWOT分析法(指导企业进行战略原则和制定)S内部优势W内部劣势O外部机会T外部威胁步骤:1全面扫描业务2根据不同业务选择SWOT3战略匹配和选择4战略调整OS增长型战略增加资源投入巩固竞争优势扩大对机会的利用必要时需要企业在一定程度上集中所能支配的资源OW扭转型战略①加强投资将劣势转化为优势以开拓机会②在市场有吸引力的情况下将业务放弃给竞争对手TS多种经营战略①通过对外部环境施加影响将威胁转化为机会②将经营重点转移到其他有利可图的市场上(多元化经营)③企业可以利用自有资源和能力开发全新的产品和服务进行业务创新TW防御性战略①放弃或撤退战略②防御战略局限性:①很难估计外部威胁和机会②不易确定企业的内部优势和劣势③机会和威胁优势和劣势是同时存在的并且来自不同的方面每个因素的重要程度是很难评估的④SWOT是静态分析法不能揭示竞争环境的动态变化⑤SWOT注重某个产品和市场不利于多元化经营的企业2波士顿矩阵分析法(投资组合分析法之一多元化企业制定公司战略)(市场增长率和相对市场份额)市场增长率=(市场规模-上一年市场规模)/上一年市场规模相对市场份额=战略经营单位的销售额/最大竞争者该业务的销售额“问题”业务---高增长低竞争“明星”业务---高增长强竞争“现金牛”业务---低增长强竞争“瘦狗”业务---低增长弱竞争作用:①波士顿矩阵帮助分析一个企业的投资业务组合是否合理如果没有现金牛业务说明当前的发展缺少现金来源如果没有明星业务说明在未来的发展中缺乏希望一个企业的业务投资组合必须是合理的否则必须加以调整②指出了每个经营业务在竞争中的地位是企业了解它的作用和任务从而选择和集中地运用企业有限的资源③具有将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中具有简单明了的效果局限性:①市场不可能处于理想状态波士顿矩阵并不适合所有规模的企业②很难评估市场增长率③市场细分很难把握④没有考虑企业家因素悟仅以当前现金流作为基础分析不能进行动态分析⑤没有考虑业务之间的关联性⑥没有考虑从其他途径得到资金⑦市场份额不一定代表企业竞争力的强弱3通用矩阵(行业吸引力矩阵)(投资组合分析法之一多元化企业制定公司战略)(行业吸引力和竞争地位)124–--行业吸引力较大竞争地位较强的战略地位不仅行业有发展前景而且自身还有经营实力一般采取优先投资战略以促进进一步发展为企业创造更多收益357–--行业吸引力不大处于成熟或饱和期甚至衰退期但实力在同行业中却最强有的在同行中实力不强或很弱但所处的行业却有发展前景或吸引力有的所处行业吸引力及在行业中实力皆处于中间状态对这三类业务应有分析有选择的投资作为次优投资对象689–--行业吸引力不高竞争实力也不强甚至很差的地位一般财务部投资战略对于还有利的业务采取逐步收回资金的转向战略不盈利的业务应放弃和清算战略局限性:①行业吸引力不宜分析②对新业务不太适用4价值链分析法(建立企业竞争优势)基本活动:进货后勤生产作业发货后勤经营销售服务辅助活动:企业基础设施人力资源管理技术开发采购理解:①简直连是可以不断细分的②由企业所有活动创造的③各行各业加之活动的侧重点不同④价值活动的基础是企业资源第七章竞争战略分析与企业伦理评价1一般竞争战略价格永远最有力成本领先战略原因:①对潜在竞争者形成进入障碍②对供应者增加讨价还价的能力③对替代品降低替代危险④对需求方增加抵抗能力⑤对行业内企业产生成本优势条件:①所在市场势头是完全竞争市场②该行业的产品是否标准化③大多数购买者是否以同样的方式使用产品④产品石头具有较大的价格弹性⑤价格竞争是否是市场竞争的主要手段风险:①技术上的变化将过去的投资于学到的经验一笔勾销②战略优势是有一些容易被模仿的价值活动创造的③多数注意力放在成本上忽略了所需产品或市场营销的标化④对生产要素价格的上涨很敏感成本膨胀常常削弱了公司保持足够价格差的能力差别化战略原因:①对潜在竞争者形成进入障碍②对供应者增加讨价还价的能力③对替代品降低替代危险④对需求方增加抵抗能力⑤对行业内竞争中具有价格优势时机:①存在很多的途径可以创造企业的产品和竞争对手的产品之间的差异而且购买者认为这些差异是有价值的②购买者对产品或服务的需求和使用多种多样③采用类似差别化途经的竞争对手很少④行业的技术变革很快风险:①由于差别化企业提供了高于顾客需求的产品和服务同时也索要了较高的价格②购买者需要的差别化程度降低③竞争对手推出更具差别化的产品④差别化观念在买卖双方之间发生扭曲⑤企业产品系列的扩张稀释了购买者对品牌的认同重点集中战略原因:①对潜在竞争者形成进入障碍②对替代品进入形成障碍③增强对供应商的谈判能力④消弱了购买者的讨价还价能力⑤在行业内竞争获得超额收益条件:①目标市场足够大可以盈利②小市场具有很好的成长潜力③小市场不是主要竞争厂商成功的关键市场④采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标—小市场的资源和能力⑤凭借建立起来的顾客商誉和公司服务来防御行业中的挑战者原则:①购买者群体之间在需求上存在差异②在企业的目标小市场上没有其他竞争对手试图采取重点集中战略③企业的目标小市场容量成长速度等方面具有相对吸引力④本企业资源实力有限不能追求更大的目标市场时机:P149风险:P1492新兴行业的企业竞争战略原因:①技术创新②新的消费需求出现③其他经济和社会变化将某个新产品或服务提高到潜在可行的商业机会水平特点:①技术不确定性②战略不确定性③高初始成本但成本急剧下降④新成立企业较多⑤自立门户现象普遍⑥存在较多的首次购买者⑦企业目标短浅只为解决目前的权宜之计⑧有些新兴行业政府干预较多战略对策:①尽量赢得在新兴行业中的领导地位②开发有吸引力的特色产品和性能③一点出现了占统治地位的技术应积极采纳④同关键的供应商建立联盟关系获取关键的原材料和零配件⑤选择适当的进入时机⑥追寻新的顾客群进入新的地理区域