CMM实施手记之以项目形式管理SPIv1.2(1)

1CMM实施手记之以项目形式管理SPI北京SPIN雅行(本文曾于2002年7月刊载于《计算机世界》周报第25期F5、F6版)国外的一项有关SPI的调查表明，没有很好的对过程改进进行管理造成了至少70%以上的改进失败或挫折！当我们问自己如下问题的时候，能否迅速给出满意的答案——SPI强调管理，自身是如何管理的？SPI提供方法论，自己的方法论如何？SPI说做事要有计划性，自身计划性如何？SPI倡导风险管理，自身的风险被很好的识别了吗？本文试图给出一种对SPI自身进行管理的方法：“以项目形式管理SPI”。以项目形式管理SPI通常分为如下五步骤：2第一步体系诊断第二步方案设计第三步项目策划第四步过程管理第五步项目验收总结第一步体系诊断诊断是一切过程改进和管理咨询的前奏，对于不以取证为目的的软件过程改进来说，这一步尤其重要。我们常讲“理论联系实际”，诊断就是实现此种联系的必要步骤。“过程诊断”和“过程审计”有着某种程度的相似性，通常的方式为面谈、文档查阅、检查表填写等形式。典型的基于CMM的检查表举例如下：等级二可重复级提问单软件项目跟踪和监督序回答3号问题是否不适用不知道1是否所有预定的监控点上都将软件项目的实际结果（例如：进度、软件工作产品的规模和成本）与估计值进行了比较？注释：2当实际结果明显偏离项目软件计划时是否采取了措施？注释：3受影响的组和个人是否都认可对软件约定的更动？注释：4项目是否遵循一个文档化的、由组织制定的方针来跟踪和监督项目的软件开发活动？注释：5项目是否有跟踪和监督软件工作产品和活动的负责人？注释：。。。。。。4典型的SPI诊断开销大约为2-3人日，这和组织的成熟度，组织的历史长短，管理和业务的复杂度都有关系。对诊断过程的漠视是自顶向下改进策略的最大弊端。第二步方案设计在了解了组织、项目的实际状态以后，就可以有针对性的提出解决方案了，这一步骤称为方案设计。面向中小企业解决方案范例之一：在以上方案中，我们可以看到主要的元素来自于CMM、SEBOK（软件工程）、goodpractice(最佳实践)。这种结果是与该企业的如下现状相适应的：首先，该企业没有形成基本的软件工程流程；其次，项目没有生命周期的概念，无明确启动和验收点，正如其项目经理所言“我们的项目结束点要等到下一起项目已经开始，本期项目不得不结束了，CMM40%PMBOK5%SEBOK20%ISO90005%P-CMM5%TSP/PSP5%GOODPRACTICE20%CMMGOODPRACTICEPMBOKSEBOKTSP/PSPP-CMMISO90005才会出现”；再次，该企业整体管理基础薄弱，资源提供不充分，这种情况下，在大企业顺理成章的事情可能在这里都是问题，所以需要大量的变通和折衷策略，这些都被归纳在GOODPRACTICE中。诸如此类的方案设计，存在两个裁减特征，一是横向裁减，可以在打破现有知识体系的基础上，创造性的构建新体系；其二是纵向裁减，比如对于CMM的具体KPA，也可以分两步或更多步来达到要求。所有这些裁减都会带来更多的灵活性。SPI方案的编制需要涵盖如下内容：〉本组织软件过程改进的历史〉过程诊断诊断方法诊断结果和差距分析〉改进方案总体目标总体工程化管理系统设计详细改进措施〉资源需求预测〉计划进度概要6前提和承诺资源需求预测〉风险〉里程碑附录：过程诊断提问单和原始数据第三步项目策划方案得到认可后，可启动项目策划。SPI的项目策划要求与其它项目的策划要求并无多少差异，主要是编制一份项目计划，有如下内容：〉项目目标整体目标本阶段目标〉假定和约束〉项目组织组织结构接口关系报告关系责任矩阵〉项目进度跟踪方式7〉项目里程碑〉交付物文档编制人员培训〉风险管理〉项目激励〉项目验收值得一提的SPI风险管理，SPI典型风险及化解策略如下：风险化解策略高层领导不能持续支持及早利益分析，注意过程改进的平稳性部门领导抵触利益分析，协助部门切实解决问题项目经理抵触精心选择试点项目组，给予良好培训，仔细处理人际关系项目经理的时间压力大，没有足够时间关注管理问题项目的经理分解其技术方面的工作量，应该把至少30%的时间用于项目管理项目组的进度压力下牺牲了过程改进对于试点项目给予特殊政策：过程遵守的优先级高于项目进度8所制定体系的可实施性差对SPI项目的考核以“得到实施”为主要准则组织文化阻力培训、领导带头、内刊、网站等舆论工具的使用、奖励惩罚权运用公司基础管理的瓶颈作用影响公司高层，实施提升基础管理的措施计划进度则使用诸如MSP之类的工具进行计划和跟踪：9第四步、过程管理计划制定好以后，还要对SPI的的实施过程进行定期和不定期的过程跟踪，才能确保及时纠正和预防计划执行中的偏差，最终达成项目的成功。一般可通过“周”和“里程碑”两种周期进行跟踪，周跟踪的内容为进度、完成量、问题、风险，通过周报和周会的形式进行；里程碑跟踪的内容为进度、工作量、人力开销、风险等，还要对项目管理的经验和教训进行总结，里程碑也是识别典型案例和收集最佳实践的良好时机。里程碑跟踪活动通常包括“里程碑总结报告编制”和“里程碑总结会”两种形式。第五步、项目验收总结对于自底向上的软件过程改进，并没有标准的验收准则可利用，这要求组织根据自身裁减的体系编制自己的验收准则，验收准则有定性和定量的不同形式，定量适合于有一定管理基础的组织，需要有足够的、可信的、可比的历史数据。但多数中小软件企业可能在起步阶段只能选择定性验收的方式，这种定性验收方式常常是“先僵化、在固化、后优化”理念的一种体现。定性的检查表可能会由如下问题组成：项目是否有明确的启动点？项目启动后是否对项目进行了策划？10项目计划是否被周期性维护？是否在策划阶段识别了项目的配置项？集成测试通过后是否对代码进行了标定？修订后的配置项是否被重新审核？SQA是否按照规定的周期对项目组进行过程审计？等等项目验收后，进行SPI项目的最后一项活动——项目总结，需要提交书面报告并召开总结会，项目总结中要统计汇总SPI本身数据、进度、开销、偏差及分析，还要识别和共享经验教训。这一阶段的工作将为以后的SPI持续改进打下良好的基础。SPI将进入下一个改进循环。总之，以项目形式管理软件过程改进，特别有利于提高团队凝聚力、规避风险、明确目标、提供效率，而且由于SPI项目组与其它项目组形成了一种矩阵式组织结构，可以有效促进组间交流。所以对于SPI这样一件比较复杂的工程来说，以项目形式进行管理将是成功的重要保证。