强管理运营之道之三十二进入500强的人力资源管理

1进入500强的人力资源策略2传统人事管理与现代人力资源管理的差异人事管理人力资源管理时间与计划短期的、反应的专业的、单一的长期的、领先的策略的、整合的心理契约遵守承诺控制制度外部控制自我控制组织结构阶层的、功能的官僚的、正式的角色扁平的、流程的弹性的角色人力资源管理单位的角色专家/专业与直线管理层全面结合人力资源管理成效的指标成本最小化效用最大化进入500强的人力资源策略3人力资源管理发展阶段阶段时间本质角色定位主要职责目标及特点第一阶段1950-1960人事管理作业员·建存人事资料·提供资讯·核发薪资·考勤·企业的利益·着重今日（短期）·重视劳动力供给·缺乏整体架构第二阶段1970-1980人力资源管理管理者·制定管理制度·加强薪资奖励制度·加强训练发展制度·主动提供资讯·兼顾组织与员工·兼顾现在与未来·发展业务执行策略·注意外部环境第三阶段1990策略性人力资源管理策略伙伴·参与经营管理决策·整合企业内外环境以制定人力资源管理策略·以组织目标为目标·经营策略的子系统进入500强的人力资源策略4？进入500强的人力资源策略5人力资源管理形态作业型管理型策略型合计美商企业00%1636%2864%44100%日商企业1030%1237%1133%33100%台湾企业2212%9651%7037%188100%合计32124109265进入500强的人力资源策略6卓越企业的人力资源管理特色（一）●人力资源政策与计划—高度涉入策略性决策—直线部门主管高度参与—有明确、正式的计划—企业经营计划紧密结合—倾向长期性考量●任用管理—工作岗位有明确的界定—倾向比较广泛的晋开管道—设计员工发展计划时，兼具全方位技能与专业化的考量进入500强的人力资源策略7●绩效评估与管理—与其他人力资源作业紧密结合—倾向使用长期的效标—内容兼顾个人与团体绩效的考量●薪酬管理—比市场薪资水准为高的薪资政策—薪资设计须重视内部公平—运用奖励薪资作为薪酬中重要的一部分—给予员工高度就业保障●训练与发展—公司重视并全力支持投入—强调训练与发展的长期目标—让直线部门充分参与训练与发展的活动卓越企业的人力资源管理特色（二）进入500强的人力资源策略8平安的战略目标中程（2-3年）世界一流的金融服务集团长程（10年）看齐中保进入世界500强进入500强的人力资源策略9平安的SWOT分析优势：1、许可的经营范围宽广2、已基本占稳国内市场（StrongNo2）3、好的公司/品牌信誉4、长短期策略清楚5、财务状况健全6、领导者有远见，有企图心7、管理团队有能力，有干劲8、公司有吸收能力，接受新事务9、强的企业文化10、员工有企图心，自豪，执行力强11、政商关系良好12、创新改革速度快弱势：1、有中程/阶段性目标，但具体执行战略尚未落实2、公司经营尚在“人海战术”的粗耕阶段3、组织尚未整合，效率待提升4、营运成本仍高未达理想5、成长快速管理系统未跟上6、人员能力/素质未跟上7、虽已开始改革，但各项目未整合8、内部主动改革能力尚未养成（凭借外力做改革）9、行动快速但不够深思熟虑10、员工/干部无变革意识机会：1、广大、成长中的中国保险市场2、寿险公司上市——增加资金注入3、其他商务机会——增加投资收入4、已开始管理系统改革与人员素质提升——降低营运成本，提高客户服务威胁：1、WTO后将面临国际一流公司竞争2、有经验/能力员工被挖然3、扩张快速人员招募跟不上4、内控系统、客户服务及纪律如未规范将提高营运成本5、外在环境因素影响：经济成长，利率下降，天然灾害，投资渠道人才战争进入500强的人力资源策略10人力资源管理的使命建立一个完善的工作环境，通过最好的激励机制，吸引保留最优秀人才，使所有平安人得到工作满足、合理回报、与平安共同成长，公司也因全体平安人的贡献与卓越表现成为国际一流金融服务企业集团，共同实现公司和个人最大价值进入500强的人力资源策略11人力资源管理的挑战●培养高素质中/高层骨干以因应长程发展●提升内部改革能力●最佳人力成本效益●密切配合公司各项业务改革●维护公司文化价值●改善现有体系的缺点—无法有效评估绩效—招募无法满足业务需求且质量待提升—组织架构复杂，不利政策执行—薪酬/奖励无法充分满足各事业体需求—培训更专业化为公司长程发展打基础—分配过于平均化，缺乏激励作用进入500强的人力资源策略12实现使命的人力资源战略●优化人力素质，调整组织架构，以因应未来发展竞争需求●加强激励机制，以保留优秀骨干/关键人才●整合/改善现有人力资源管理体系，以增加组织效率与竞争力●健全人力资源组织，提高人力资源人员能力与素质，以有效执行策略进入500强的人力资源策略13执行人力资源策略的原则●在现有基础改善提升●长、短期并重（解决迫切问题，同时进行中长各类人力规划）●系统整合●要速度更要落实●详细规划，充分沟通，坚定持续推行●直线主管充分参与以及思维的改变是成功关键进入500强的人力资源策略14人力资源管理总流程平安愿景中长期经营目标短期目标2002需求•组织架构•职位•人力质量•投入/产出供给•现有组织•现有人力质量•脱落率/离职•去年HRP执行结果订定目标•KPI•工作计划差异分析人力盘点2002HRP•组织调整•接任计划/潜力名单•招聘计划•薪酬计划•人员发展计划•计划执行•进度监控(HRKPI)•成果评估年中考核•工作进度•改善计划年终考核•工作绩效•工作提升计划•个人潜力评估•个人发展计划结果执行•薪酬奖励•培训•升迁转调•项目整体个体进入500强的人力资源策略15人力资源管理总流程（一）平安愿景中长期经营目标短期目标2002需求•组织架构•职位•人力质量•投入/产出供给•现有组织•现有人力质量•脱落率/离职•去年HRP执行结果订定目标•KPI•工作计划差异分析人力盘点2002HRP•组织调整•接任计划/潜力名单•招聘计划•薪酬计划•人员发展计划•计划执行•进度监控(HRKPI)•成果评估年中考核•工作进度•改善计划年终考核•工作绩效•工作提升计划•个人潜力评估•个人发展计划结果执行•薪酬奖励•培训•升迁转调•项目组织设计•整体架构—新Business/分业架构•岗位设计（结合商业流程）•管理权限/控制幅度/决策流程•责任/职掌（职务评估/职级）•KPI/绩效标准薪酬体系（政策）•薪资调查/市场定位•职级体系/工作评估•长短期薪酬体系•薪资作业流程•薪资结构（工资、奖金、津贴）•特殊岗位薪酬•升迁转调薪酬调整制度•薪酬成本控制管理培训体系（平安大学）•A/B干部培训系统•专业培训（limra/Loma)•管理培训•认证制度•EMBA•海外交换学习•文化培训绩效评估•目标设定（KPI,工作计划）•评估标准•评估流程•考核面谈•淘汰机制•考核人员培训•资金/薪酬直接连结后备干部发展计划•潜力评估/测评标准/方法•A/B潜力人员发展阶梯•个人发展计划•升迁考核制度•指导人制度•淘汰机制潜力人员招募•流程•通路•评估标准/方法•新进人员培训（入司培训）•潜力人员招募作业—海外专家，有经验干部，校园招募，销售干部，理财顾问，销售人员HR资讯系统•人力基本资讯•管理报表（人力KPI）•网上人事作业系统（HRP，绩效评估，培训提名）企业文化•现有文化礼仪持续推广•推动与管理有关的文化价值，如进取心、勇于负责、鼓励犯错、敢于说真话•表彰制度•沟通系统人力资源规划（HRP）•规划内容•投入/产出Model•规划流程•表格设计•培训整体个体HR部门组织/人力•外招有经验人员•人事人员培训•加强人事人员功能线汇报力度•委派制进入500强的人力资源策略16平安愿景中长期经营目标短期目标2002需求•组织架构•职位•人力质量•投入/产出供给•现有组织•现有人力质量•脱落率/离职•去年HRP执行结果订定目标•KPI•工作计划差异分析人力盘点2002HRP•组织调整•接任计划/潜力名单•招聘计划•薪酬计划•人员发展计划•计划执行•进度监控(HRKPI)•成果评估年中考核•工作进度•改善计划年终考核•工作绩效•工作提升计划•个人潜力评估•个人发展计划结果执行•薪酬奖励•培训•升迁转调•项目整体个体组织设计•整体架构—新Business/分业架构•岗位设计（结合商业流程）•管理权限/控制幅度/决策流程•责任/职掌（职务评估/职级）•KPI/绩效标准人力资源规划（HRP）•规划内容•投入/产出Model•规划流程•表格设计•培训人力资源管理总流程（二）进入500强的人力资源策略17平安愿景中长期经营目标短期目标2002需求•组织架构•职位•人力质量•投入/产出供给•现有组织•现有人力质量•脱落率/离职•去年HRP执行结果订定目标•KPI•工作计划差异分析人力盘点2002HRP•组织调整•接任计划/潜力名单•招聘计划•薪酬计划•人员发展计划•计划执行•进度监控(HRKPI)•成果评估年中考核•工作进度•改善计划年终考核•工作绩效•工作提升计划•个人潜力评估•个人发展计划结果执行•薪酬奖励•培训•升迁转调•项目整体个体绩效评估•目标设定（KPI,工作计划）•评估标准•评估流程•考核面谈•淘汰机制•考核人员培训•资金/薪酬直接连结后备干部发展计划•潜力评估/测评标准/方法•A/B潜力人员发展阶梯•个人发展计划•升迁考核制度•指导人制度•淘汰机制人力资源管理总流程（三）进入500强的人力资源策略18HR资讯系统•人力基本资讯•管理报表（人力KPI）•网上人事作业系统（HRP，绩效评估，培训提名）薪酬体系（政策）•薪资调查/市场定位•职级体系/工作评估•长短期薪酬体系•薪资作业流程•薪资结构（工资、奖金、津贴）•特殊岗位薪酬•升迁转调薪酬调整制度•薪酬成本控制人力资源管理总流程（四）进入500强的人力资源策略平安愿景中长期经营目标短期目标2002需求•组织架构•职位•人力质量•投入/产出供给•现有组织•现有人力质量•脱落率/离职•去年HRP执行结果订定目标•KPI•工作计划差异分析人力盘点2002HRP•组织调整•接任计划/潜力名单•招聘计划•薪酬计划•人员发展计划•计划执行•进度监控(HRKPI)•成果评估年中考核•工作进度•改善计划年终考核•工作绩效•工作提升计划•个人潜力评估•个人发展计划结果执行•薪酬奖励•培训•升迁转调•项目整体个体19管理培训体系（平安大学）•A/B干部培训系统•专业培训（limra/Loma)•管理培训•认证制度•EMBA•海外交换学习•文化培训潜力人员招募•流程•通路•评估标准/方法•新进人员培训（入司培训）•潜力人员招募作业—海外专家，有经验干部，校园招募，销售干部，理财顾问，销售人员人力资源管理总流程（五）进入500强的人力资源策略平安愿景中长期经营目标短期目标2002需求•组织架构•职位•人力质量•投入/产出供给•现有组织•现有人力质量•脱落率/离职•去年HRP执行结果订定目标•KPI•工作计划差异分析人力盘点2002HRP•组织调整•接任计划/潜力名单•招聘计划•薪酬计划•人员发展计划•计划执行•进度监控(HRKPI)•成果评估年中考核•工作进度•改善计划年终考核•工作绩效•工作提升计划•个人潜力评估•个人发展计划结果执行•薪酬奖励•培训•升迁转调•项目整体个体20企业文化•现有文化礼仪持续推广•推动与管理有关的文化价值，如进取心、勇于负责、鼓励犯错、敢于说真话•表彰制度•沟通系统HR部门组织/人力•外招有经验人员•人事人员培训•加强人事人员功能线汇报力度•委派制人力资源管理总流程（六）进入500强的人力资源策略平安愿景中长期经营目标短期目标2002需求•组织架构•职位•人力质量•投入/产出供给•现有组织•现有人力质量•脱落率/离职•去年HRP执行结果订定目标•KPI•工作计划差异分析人力盘点2002HRP•组织调整•接任计划/潜力名单•招聘计划•薪酬计划•人员发展计划•计划执行•进度监控(HRKPI)•成果评估年中考核•工作进度•改善计划年终考核•工作绩效•工作提升计划•个人潜力评估•个人发展计划结果执行•薪酬奖励•培训•升迁转调•项目整体个体21与97年人