房地产企业卓越运营管理体系构建

2从从““机会型机会型””走向走向““持续型持续型””企业企业－－房地产企业如何构建卓越运营管理体系－－房地产企业如何构建卓越运营管理体系许文锋[e-mail]百锐地产研究所运营管理首席顾问《名家讲堂》专家成员多年来专注于房地产企业运营研究，为中国多家房地产企业提供战略规划、运营管理、流程管理、人力资源管理、品牌管理、CRM管理等咨询服务。是国内首位将客户关系管理理念引入企业品牌塑造的实战专家。曾多次在国内外财经杂志发表企业管理文章。为国内多家知名财经网站和企业管理协会特邀企业管理专家。多家知名学府客座讲师。曾主持过以下房地产企业的管理咨询项目：中海地产、复地集团、世茂集团、北辰实业、农工商房产集团、住总集团、亿达集团、蓝光集团、三木集团、协信集团、丰德集团、乾豪集团、博瑞集团、达安公司、香格集团、泰禾集团、银城实业、保集集团、南益集团、明泉集团、荣禾集团、和顺集团、天朗集团、绿都置业等。【许文锋：专注于房地产企业运营管理】房地产趋势简析一线城市风险加大，次级城市相对稳定1、土地储备优势与资金优势的平衡。资金问题是我们绕不过的问题。政策优势：二线城市比一线城市松动；中西部比东部南部松动。诸多中小企业纷纷进入二线三线城市。2、保八不再成为目标与09年相比，保八不会再成为政府最关注的问题，2010年是调控年。3、长期看好，短期看政策人民币升值、流动性过剩、通货膨胀。高通胀、高投资、高增长、高出口模式国家的两个动作：保障房廉租房建设和税收政策（增加供应、控制投资、加大监管）土地供给资金压力客户服务标准国家土地管理的日趋严格；土地公开招标政策的实施；企业间的竞争加剧导致房地产开发企业土地成本的上升和资金需求的增加拿地成本走高；国家对房地产贷款的关注和预售政策的改变；导致房地产企业融资困难和资金链的更加紧张的局面随时出现。标杆企业对客户的日益关注，不断提升客户期望，客户需求标准逐渐提高，房地产企业需要不断提升客服水平以及危机处理能力。未来的房地产经营环境的变化将促使行业内部进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰。国进民退的另一面：国企的管理/开发能力迅速提升。资金＋政府关系居安思危？房地产品牌企业市场份额稳步提升百亿俱乐部个数2005年22006年42007年92008年132009年27在选择做大做强的同时面临许多管理难题。老板不再是唯一的管理机制。做大做强做精面临的问题1、如何控制多项目运作的风险（计划、质量等），在控制风险的同时保证效率；标杆企业的解决模式1、形成多级（集团、区域、项目）的决策体系，在确定决策点、决策岗位、决策权限、决策内容的同时增强决策质量；确保重要环节的知情权2、如何保持各项目的均好性（质量达优）和一致性（传递企业产品特点）；3、开发过程中如何形成核心竞争力；如何平衡取舍形成差异化优势？4、如何缓解人力资源的压力。2、对流程关键环节统一要求，确保各项目做法一致，通过过程中的精细化管理确保结果成功；基于客户分类形成标准化产品；3、总部对战略的把握能力；标准化的制定与优化能力；不断积累项目过程中的经验，改善每个业务环节；4、人力资源规划；产品模块化、服务和业务流程标准化。项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理运营管理变革的目标：均好之上，实现差异化¾注重对客户的研究；¾注重前期定位标准化¾设计标准化¾合作伙伴管理¾客户服务标准化万科万科¾注重对客户的研究；¾注重前期项目策划¾设计标准化¾营销体验标准化¾客户服务标准化龙湖龙湖¾注重规划设计标准化¾质量检验标准¾动态全成本管理¾物业服务标准化中海中海¾注重对客户的研究¾产品技术标准研究¾物业服务绿城绿城如何提升管理效率？多方的背景促使规范性的企业发展优势会越来越大，我们现在很有必要去追赶。房地产走向规范化的背景•1、市场环境与客户的要求对企业的实力和管理能力要求越来越高，优胜劣汰将成为行业发展的一个必然趋势•2、为了实现持续性增长，房地产企业应该从以资源为基础的竞争转向以能力为基础的竞争，从规范化走向精细化，全面提升企业管理水平，建立竞争优势02年：专业集成05年：企业职能战略规划06年：合作伙伴管理07年：品牌管理06年：流程管理07年：组织管控08年：第二次流程优化09年：知识管理04年：知识管理07年：品牌管理03年：品牌管理07年：流程管理/质量管理08年：客户关系管理04年：品牌管理05年：客户关系管理06年：流程管理/质量管理07年：客户导向流程管理管理变革中的房地产企业2007年：绿城精品战略；2006年金地品牌年；从1995年开始万科每年确立一个管理主题2003年关注细节面向一线2004年成就“生活”梦想2006年变革先锋、企业公民2007年大道当然·精细致远2005年颠覆·引领·共生2008年“虑远积厚·守正筑坚2009年“零”和“壹”）1996年全面质量管理年1997年客户年1995年资金使用年1999年团队精神年2000年职业精神年1998年职业经理年2001年网络联盟年2002年客户微笑年“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀！同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处！”万科董事长王石“学习万科，超越万科。”龙湖吴亚军万科为什么如此强？不在于产品，在于运营管理系统。什么是标杆管理？定义：为了进行组织改善，而针对一些被认定为最佳作业典范的组织，以持续的与系统化的方法，评估其产品、服务与工作流程。找出自己与之的差距并制定改进的工作方案。标杆管理就是在全球范围内寻找在自己的薄弱环节方面做得最好的公司，并进行标杆比较和超越，由此获得竞争优势。2、具体的业务问题标杆学习，从方法论得到灵感管理方法及流程改进提高问题解决1、战略、管理思维搭建运营管理平台企业战略运营战略职能战略支持与保障体系人力资源•运营管控体系文化理念•流程支持体系•支持与保障体系流程绩效组织管控模式信息化223344。。。企业管理流程及制度体系关键流程的不断优化运营管理系统•运营战略11关于战略正确的认识自己正确的应对环境正确的武装自己在内部资源条件下，判断趋势，超前一步，形成核心能力，实现持续增长。中国的房地产行业具有以下5个基本特性政策敏感性政策敏感性Â房地产业是中国经济的支柱产业，并且是国民最基本的生活条件环境。从房地产业的发展周期看，我国的房地产市场受国家宏观政策的影响非常大。Â房地产业是中国经济的支柱产业，并且是国民最基本的生活条件环境。从房地产业的发展周期看，我国的房地产市场受国家宏观政策的影响非常大。关联性关联性Â房地产与国民经济的许多行业如钢铁、水泥、木材、玻璃、塑料、家电等产业都有着密切的产业关联性。随着我国加入WTO，与国际一体化的快速发展，我国国民经济与全球经济的相关度越来越高，也会对房地产业的发展产生越来越大的影响。Â房地产与国民经济的许多行业如钢铁、水泥、木材、玻璃、塑料、家电等产业都有着密切的产业关联性。随着我国加入WTO，与国际一体化的快速发展，我国国民经济与全球经济的相关度越来越高，也会对房地产业的发展产生越来越大的影响。地域性地域性Â房地产地域性很强，各地房地产市场发育程度、政策措施、居民收入和消费偏好等千差万别。房地产行业的地域性特征使得房地产公司在进行地域扩张时，必须针对各地具体情况进行逐一分析，谨慎投资。Â房地产地域性很强，各地房地产市场发育程度、政策措施、居民收入和消费偏好等千差万别。房地产行业的地域性特征使得房地产公司在进行地域扩张时，必须针对各地具体情况进行逐一分析，谨慎投资。周期性周期性Â房地产业作为国民经济的支柱性产业，受国民经济状况的影响极大，其市场波动情况与宏观经济周期波动趋势基本一致；同时房地产业伴随着国家宏观政策的调控而波动。Â房地产业作为国民经济的支柱性产业，受国民经济状况的影响极大，其市场波动情况与宏观经济周期波动趋势基本一致；同时房地产业伴随着国家宏观政策的调控而波动。伪市场性伪市场性Â房地产的地域性、土地资源的稀缺性，以及房地产对社会发展的重要性决定了国家会对其进行有效的控制和管理的必要性，这些因素在一定程度上限制了房地产企业之间自由竞争的展开。也导致了房地产行业中存在多种不同规模、类型企业的共存。Â房地产的地域性、土地资源的稀缺性，以及房地产对社会发展的重要性决定了国家会对其进行有效的控制和管理的必要性，这些因素在一定程度上限制了房地产企业之间自由竞争的展开。也导致了房地产行业中存在多种不同规模、类型企业的共存。企业战略企业战略职能战略职能战略使命商业模式核心能力增长阶梯战略支撑体系战略支撑体系人力资源体系•阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图•基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划•在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯远景组织与管控体系•为发展战略实施而奠定的管理支撑基础研发、成本财务人力、品牌•职能战略，是发展独特竞争力所需根本能力的载体，是为企业经营战略而服务的。流程体系战略决定方向，支撑体系决定执行能力企业文化和价值观时间跨度•高层关注战略。老板要逐步从业务型走向战略管理型。详细程度业务模式???增长阶梯核心能力产品价值链目标市场战略目标、战略思想在哪里竞争如何竞争何时竞争公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题企业使命、愿景、价值观使命、愿景、价值观使命（宗旨）愿景价值观公司为什么存在希望公司发展成什么样让公司保持持续优势的行为准则¾为组织内所有决策提供前提；¾描述一个持久的事实；¾可以是一个无限时期的解答；¾为内部和外部人员提供指导¾指导战略和组织的发展；¾描述一个鼓舞人心的事实；¾可以在一个特定时期内实现；¾主要是为内部人员提供指导基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。它将企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素，我们能够我们想要我们应该使命、愿景、价值观使命（宗旨）愿景价值观万科¾建筑无限生活1、建筑智慧2、建筑人文3、建筑关怀4、建筑平衡5、建筑沟通¾成为中国房地产行业领跑者创造健康丰盛的人生：客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本持续的增长和领跑龙湖¾做最受尊重和信赖的房地产企业，为客户提供优质服务，并影响他们的行为，在此过程中成为卓越的企业并创造机会。¾用户满意度全行业第一；劳动生产率全行业第一；中国本土企业的管理水平标杆；各个业态都有行业内受推崇的产品；最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业；最具有企业家精神的职业管理团队。追求卓越人文精神研究精神信任/共赢企业家精神金地创造生活新空间。做中国最有价值的地产企业。用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务无小事；员工是企业的金矿。公司为什么存在希望公司发展成什么样让公司保持持续优势的行为准则3-5年战略目标（增长阶梯）战略目标战略思路万科2005年（十年规划）2014年：100亿：利润年增长30%，09年利润27.8亿，2014年利润103.4亿1000亿：销售规模年增长30%，09年规模259.9亿，2014年规模965亿3%：根据建设部科技信息研究所估算：2014全国销售规模3万亿，万科销售1000亿，全国市场占有率约为3%1400万：根据建设部科技信息研究所估算：全国未来10年间销售均价预计年复合增长4.71%。万科目前均价4463元/平，推算2014年万科均价7075元/平，2014需销售1400万平米房子精细化：在未来十年，万科将自己定位于精细化――所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做得更专业，更优秀，更卓越，这是万科的第二次专业化。实现有质量增长：提高资本资源回报率和人力资源回报率降低客户抱怨度、提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。龙湖2007年（五年规划）2011年：„净利润：30亿；„签约收入：超260亿；„基本完成环渤海、长三角中心城市布局„员工17