房地产企业计划运营管理_关键节点的设计和控制

房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司房地产企业计划运营管理房地产企业计划运营管理钧涵研究房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内容（一）房地产计划运营概述（二）关键节点的设计和控制（三）成果管理与决策会议体系附一：钧涵简介附二：钧涵专家房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司在关注公司目标的完成中，最多的往往是进度领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购说法一：或者我们不能按时完成进度、或者我们虽然完成了进度，但是用日夜赶工换来的、或者我们虽然按时完工了，可是留下了很多隐患说法二：在进度和质量、成本的选择中，我优先考虑的一定是进度房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司为什么房地产企业会关注进度？---进度本质上是现金流的问题由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？”影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考虑拿地；所以三边工程是一个常态内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂计划管理是管理人员的必备工具房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司进度本质上是现金流的问题—从碧桂园的选择中看到的：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理土地获取房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题z从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题z计划本身不能解决业务模式和流程的问题z影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因z计划解决不了激励的问题z……房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司所以，更多的企业开始关注综合运营管理z世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理z龙湖：最早提出运营概念之一的企业z万科：总经办最早设立运营管理岗z更多中小企业开始关注运营z……房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司所以，更多的企业开始关注综合运营管理计划管理体系－计划管理管理型运营体系－营运绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－信息与知识管理－流程管理专业型运营体系－投资决策管理－运营绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－资金预算管理－目标成本管理－信息与知识管理－流程管理房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司计划运营管理的架构---谁来管战略型集团总部—万科房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司计划运营管理的架构---谁来管地区PMO型—龙湖房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司计划运营管理的架构---谁来管权威推动型—金地房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司计划运营管理的架构---谁来管职能型--中小企业总经理财务副总财务管理部运营发展部人力资源部工程副总设计副总设计管理部工程管理部董事长营销管理部合同预算部景观装饰部材料设备部投资副总会计核算税务筹划审计监察财务分析投资融资战略规划报批报建项目拓展法律事务人力资源企业文化行政后勤客户服务营销策划产品定位销售管理高层部门主要职能合同管理商务谈判甲供材料分包总包景观设计景观施工成本管理计划运营资产运营部资产管理招商运营产品研究市场研究市场策划品牌管理营销副总行政管理部行政副总人事行政房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内容（一）房地产计划运营概述（二）关键节点的设计和控制（三）成果管理与决策会议体系附一：钧涵简介附二：钧涵专家房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司计划运营管理的架构---项目计划三级体系房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司万科三级计划体系房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司案例：深圳万科的三级计划管理体系各项目开发工作指导书公司三年经营计划各部门年度工作目标项目开发进度计划各项目目标成本管理指引书各项目营销费用控制计划公司费用控制计划各项目前期开发工作计划部门年度工作执行计划公司层面年度部门和职能层面月（季）度执行层面房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司一级计划：在三年经营计划中列出公司层面各项主要的目标„表1-1：03-05年总体利润规划净利润（万元）A公司B公司C公司物业公司合计„表1-2：A公司03-05年财务指标汇总分项指标2003年2004年2005年净利润（万元）总部资金回报率（%）销售面积（万平米）土地储备面积增量（万平米）•三年经营规划—财务指标房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司一级计划：三年经营规划—客户、内部、学习成长三个维度目标客户忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率本年度市场占有率/上年度市场占有率-1竞争市场中公司的市场占有状况项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度各专业(规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度/5衡量产品的总体质量情况人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本衡量组织效能骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资衡量公司骨干人员的保有能力学习成长管理体系建设按管理体系建设计划考核衡量组织与管理体系创新能力内部流程视角客户视角房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司一级计划：各项目标要在《三年经营计划》中转化当年实施策略•三年经营规划—实施策略财务客户内部学习成长1.净利润=万2.项次策略负责人分解计划/实施关键步骤实现本年度利润计划经营管理层„实现净利润：万元¾A项目1期毛利：万元¾A项目2期毛利：万元¾B项目1期毛利：万元¾C项目1期毛利：万元¾新项目毛利：万元¾其他老项目各期毛利：万元¾期间费用总额：万元（包括消化遗留问题万元）¾消化遗留问题总额：万元……导入流程优化企业管理部具体行动计划实施策略衡量关键目标的指标集团一级计划应给出下属公司（部门）一级计划的目标要求；下属公司（部门）一级计划应给出上述目标的分解计划（或测算依据）及实施策略。增加内容房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司一级计划转变为二级计划：将《三年经营计划》中的各项策略落实到各部门和项目二级计划各部门《年度工作目标》各项目《前期工作计划》各项目《开发工作指导书》各项目《目标成本管理指引书》《公司费用管理指导书》《项目营销费用控制计划》房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司二级计划：部门《年度工作目标》的主要内容„三年经营计划中责任部门为本部门的实施策略应转化为本部门的工作目标，并制定相应的工作绩效衡量指标。„部门自行拟定的其它管理目标。„部门与项目开发直接相关的业务操作计划见项目各期的项目各期开发(Project)进度计划；房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司二级计划：项目《前期工作计划》的主要内容•产品范围描述政府批准的规划指标公司已经明确的项目产品定位•管理范围说明•项目的经营管理目标•利润分期实现表•进度目标：序号工作内容开始时间结束时间执行责任部门备注(需要着重说明的其它过程节点时间)项目综合资料收集和汇总\[J1]规划设计部设计指导书（正稿）\规划设计部规划设计招标任务书\规划设计部规划方案评审（公司）规划设计部总体规划布局确认\规划设计部项目分期计划确定[J2]项目部明确“项目前期开发进度控制性里程碑”事项的进度•风险管理目标：提前识别项目前期开发阶段面临的运作管理风险，分析其发生的可能性及可能的后果，制定应对预案，并在风险发生时给予及时处理房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司„三年经营计划中责任部门为本项目的实施策略应转化为本项目的工作目标，并制定相应的工作绩效衡量指标。„项目范围、项目经营目标。„项目进度控制目标（到进度控制性里程碑即可）。„项目成本控制目标：其策划由项目经理部与成本管理部共同进行。„项目产品质量目标：其策划由项目经理部与客户服务中心共同进行。„项目风险管理计划。„项目自行拟定的其它管理目标。„下级计划编制时间表：项目开发进度表、成本管理进度表二级计划：《项目开发工作指导书》的主要内容房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司三级计划是具体到项目和月（季）度执行计划，包括项目进度控制计划和按月度调整的部门年度工作执行计划项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排！项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排！项目开发进度控制计划项目开发进度控制计划《项目开发进度控制计划》应对本项目相关的设计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业部门工作作出协同安排。公司中短期战略规划/年度总目标部门月度工作计划结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要求设定本部门的月度工作计划部门年度工作目标各项目前期工作计划各项目开发工作指导书各项目目标成本指导书公司年度费用预算指导项目营销费用控制计划公司中短期战略规划/年度总目标公司中短期战略规划/年度总目标部门月度工作计划部门月度工作计划结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要求设定本部门的月度工作计划部门年度工作目标部门年度工作目标各项目前期工作计划各项目前期工作计划各项目开发工作指导书各项目开发工作指导书各项目目标成本指导书各项目目标成本指导书公司年度费用预算指导公司年度费用预算指导项目营销费用控制计划项目营销费用控制计划编制应按照以下步骤进行：‰工作结构分解：经策划后，明确各部门与本项目直接相关的主要工作成果并在计划中列出。‰工期设定：对于所有的非摘要工作，初步设定其单项工作的工期。‰逻辑关系设定：根据客观的工作流程并考虑对工期进度控制的实际需要后，设定各专业工作之间的前后或并行逻辑关系，并设定时间延迟。‰工作分派：对所有的非摘要工作项，明确其责任部门和责任人。‰计划优化：检查初步编制后的《项目开发进度控制计划》，从工期、进度、成本、风险四个方面检验是否满足《项目开发工作指导书》中对项目的各项目标要求；并通过对上述步骤进行优化调整。部门年度工作执行计划项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排！项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排！房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司三级计划：项目进度开发计划的关键在于各专业部门的协同安排房地产企业管理实战专家北京钧涵基业企业管理顾问有限公司完成情况序号工作内容达到目标完成日期责任人上道工序及要求完成时间配合部门分管总经理签字YES计划1（一级管理目标：本月计划中反映实体工程进度的计划/非项目部门配合项目的计划/主要工作计划）12345计划2（一级管理目标：公司会议议定的明确要求本月完成的事项）123计划3（二