房地产公司计划与运营管理体系

房地产计划与运营管理体系逐步建立了“日日追踪，周周控制，月月考评”的计划与运营管理体系，有效促进“三线一圆”均衡发展一、天泰地产计划与运营管理发展史2003年阳光公司计划与运营管理模式为雏形2004年建立天泰集团计划与运营管理体系2006年天泰集团计划与运营管理信息系统正式启动天泰计划与运营管理体系经历了由粗放型管理到精细化管理，再到重点突出年度KPI指标和重要里程碑计划的发展历程二、计划与运营管理理念1、法约尔的管理职能论计划与运营管理计划激励标准协调组织控制•●计划：管理者是计划的主要制定和决策者，并负主要责任。主要职责是：与员工就目标进行沟通交流，一起制定实现项目目标的各项具体计划和总体计划。•●组织：管理者负责进行团队的组建，授予成员相应的权力。主要职责是：努力为计划实施获得足够的人、财、物等资源，并使人与事得到合理的配置。•●协调：通过有效的沟通和激励，使所有成员共同完成计划目标，主要职责是：运用职权和个人魅力去影响他人，利用有效的沟通，及时地激励，正确地解决各种矛盾和冲突，使成员都能全身心地投入工作。•●控制：控制就是将计划与实际进程比较，发现问题，及时纠正，以保证计划的有效实施。主要职责是：全面对计划进行监控，及时掌握工作实际进展和出现的偏差，采取措施纠正，使工作处于受控状态。1、法约尔的管理职能论信息交流------“数据库”事前筹划------“导航器”动态监控------“助推器”决策依据------“仪表盘”2、计划与运营管理作用APCD分析现状找问题分析产生质量问题的原因找出主要原因制订对策和措施检查效果和发现问题总结检验纳入标准遗留问题转入下期执行、实施计划3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA阶段步骤主要方法1、分析现状，找出问题排列图，直方图，控制图2、分析各种影响因素或原因因果图3、找出主要影响因素排列图，相关图P4、针对主要原因，制定措施计划回答“5W1H”的问题：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（what）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）?什么时间完成（When）?如何完成（How）?D5、执行、实施计划C6、检查计划执行结果排列图，直方图，控制图A7、总结成功经验，制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度8、把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则精干高效原则均衡性原则整体性原则计划运营管理指导原则4、计划与运营管理指导原则优秀的沟通能力较高的情商系数良好的人际交往能力高效的时间管控能力高效的激励能力非凡的协调能力计划与运营管理者必备素质运用管理知识和技术能力5、计划与运营管理者必备素质第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本，这是因为早控制早主动；第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能；第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或工作穿插的可行性，如可行，则可有效地压缩时间和费用。6、计划调整重点每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。7、计划变更控制时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。8、时间-成本平衡法最低成本最佳工期直接成本利润损失项目总成本间接成本工期成本0A9、工期-成本抉择模型计划赶不上变化，因而不做计划做计划浪费时间只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划做了计划便束之高阁计划扭曲成了记录强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行10、计划与运营管理误区房地产计划与运营管理流程图.doc三、房地产计划与运营管理1、管理流程原则:可考核、可量化、不虚报、不肢解评价：自评考评上评方法：工作分解结构-WBS（WorkBreakdownStructure）依据：①重要里程碑计划（内容附后）②年度KPI指标分解③董事会/执委会安排的重要工作要求：①＋②≥月度计划60%权重，月度计划不超过20项2、报送要求每月末前一天报送次月计划每月最后一天上传计划管理信息系统月度工作总结以上时间遇节假日提前3、报送时限4、报送模版序号计划内容权重自评考评上评1里程碑计划/KPI指标分解计划不低于60…2其它重点工作不高于40…注：（1）其它重点工作指董事会/执委会安排工作、职责范围内重要工作、协调工作等。（2）该计划模版在计划管理信息系统中实现，实行网络报送。举例：营销中心报送模版序号计划内容权重自评考评上评1本月销售回款完成率802其它重点工作20…假设2月份销售回款完成65%（对应完成率得分70%），其它工作全部完成，则本月完成率为：70%×80%（权重）+20%（其它工作完成）=76%4、报送模版月度计划审核流程.doc5、审核流程212019/9/5序号重要里程碑计划1取得《国有土地使用权证》2拆迁3施工图纸设计4取得《建筑工程施工许可证》5取得《商品房预售许可证》6、重要里程碑内容7、重要里程碑计划调整原因：受外部客观不可抗力等因素影响流程：责任单位以会签形式提报调整原因及调整后里程碑计划实施：经执委会分管领导及执行总裁批准,月度考评会公示后实施限次：每年仅限调整一次按每月实际工作完成情况评价打分未完成项按完成比例对应其权重进行评价打分8、评价办法月度销售回款项评价办法完成率在90%以上得分：120%×计划项权重完成率在80%-90%得分：110%×计划项权重完成率在70%-79%得分：100%×计划项权重完成率在60%-69%得分：70%×计划项权重完成率在50%-59%得分：50%×计划项权重销售回款完成率低于50%，得分为0物业公司、奥厦公司、教育公司、天影公司销售回款完成率增加10%进行分段考核8、评价办法9、兑现办法里程碑计划兑现办法偏差在1个月≤d＜2个月，予以警告偏差在2个月≤d＜3个月，不能评为A类员工偏差在3个月≤d＜4个月，直接区分为C类员工偏差d≥4个月，岗位调整销售回款兑现办法偏差在30%≤d＜40%，警告或通报批评偏差在40%≤d＜50%，不能评为A类员工偏差在50%≤d＜60%，直接区分为C类员工偏差在d≥60%以上，岗位调整注：评价对象是年度KPI指标中有回款指标的单位9、兑现办法计划完成率兑现办法连续2个月排名最后，不能评为A类员工连续3个月排名最后，直接区分为C类员工连续4个月排名最后，调整岗位对评价内容重复的单位按照“就重不就轻”的原则进行评价管理9、兑现办法原则：以奖为主；“一事一议”；即时兑现范围：里程碑计划提前或超额完成的责任单位；在各方面为公司创造经济效益的单位或人员10、即时激励注：子公司考核激励办法简要介绍奖励额度审批权限奖励额度审批权限报备领导500-5000分管领导执行总裁5000-50000执行总裁董事长50000以上董事长董事局主席10、即时激励兑现流程责任单位提报或其他单位推荐责任单位提报分配方案(附领导审批意见)次月度由员工部兑现计划管理部门审核YesNo报备员工部/分管领导分管领导/执行总裁/董事会主席审批10、即时激励11、否决项激励办法序号否决项内容1甲供材料未按时进场拖延工期10天以上2重要项目控制偏差10天以上未及时预警3项目结算延误15天以上4信息管理系统瘫痪24小时以上5出现核心员工（中层5人以上）规模异动6施工图设计未按时完成拖延10天以上序号否决项内容通用否决项发生重大交通事故或重伤以上安全事故因工作失误造成5万元以上经济损失某项计划连续2次未完成（除月度销售回款）当出现否决项时月度计划评价扣减30%视情节轻重由计划管理部门提出处罚方案报执委会11、否决项激励办法功能：计划报送、评价依据自动计算、及时提醒信息交流、分级管理查询便捷、经验沉淀四、计划与运营管理系统自主研发、专业软件分级管理：一级单位二级单位个人计划注：天泰地产内部管理实行分级管理、越级复式监督原则四、计划与运营管理系统日日追踪落实到各单位督查了解实际情况周周汇总分析《重点工作完成情况周报》•月月评价总结与兑现编制工作总结报告，组织月（季）度考评会五、计划与运营管控措施周例会（协调）充分沟通协调工作中存在的问题，执委会现场拍板，提出存在问题，设定工作目标和完成时间；会后两日内发布会议纪要，重要工作追加计划月度考评会（总结评价与兑现）各单位总结上月KPI指标完成情况及存在问题，提出下一步改进措施和实施方案。执委会点评各单位月度工作并总结发言；会后两日内发布会议纪要，重要工作追加计划。会后公布排名，当月兑现。五、计划与运营管控措施THANKS