传统企业转型升级创新的八大要素

贝恩大通版权所有传统企业转型升级创新的八大要素大企业很难让自己变成创新的领导者。因为有太多的固定程序和文化因素阻碍着创新的脚步。对于那些还没有开始创新的企业来说，创新的甜蜜往往要等到多年以后才能品尝到。在这以前绝大多数部门，甚至整个企业，都要为之奋斗。我们的经验和研究表明，任何想品尝创新果实的企业，都会仔细研究优秀创新者的先进经验，活学活用，竭尽所能向成功迈进。总而言之，八大要素构成了创新的基本运作体系，让创新能在企业组织结构和文化框架下得以实现。时代。不是互联网企业淘汰传统企业，也不是传统企业淘汰传统企业，而是新商业淘汰旧商业。贝恩大通版权所有众所周知，创新对于老牌企业来说绝非易事。总体而言，这类企业的执行力比创新力强，成功更多依靠的是优化现有业务，而非对游戏规则的改写。尽管如此，仍不乏大型组织走在了创新前列，如美铝公司、探索集团（DiscoveryGroup）和美国国家航空航天局（NASA）艾姆斯研究中心等等。这些创新组织有哪些值得学习的特质？我们发现，所有在产品、业务流程或业务模式上取得成功创新的大型企业皆表现出八大基本特质或其中的部分特质。贝恩大通版权所有创新是一个复杂、牵涉组织方方面面的活动。它需要一整套相互呼应的实践方法和流程来架构、设计和激励。只要企业仔细考量自身的情况、能力、企业文化和风险承担能力等，用适合自己的方式吸收并应用以上要素，哪怕是微弱的创新火焰也可以熊熊燃烧。贝恩大通版权所有量化“创新增长目标”并将其纳入未来战略，有利于明确创新的重要性和需要承担的责任。目标必须要足够远大，大到管理者不得不将创新投资纳入业务规划之中。当然，只是设立一个量化的创新目标远远不够。创新目标的价值还要分配到相关的业务负责人身上，然后再落实到其管理的部门，同时明确业绩目标和实现期限。一味偏好低风险往往会导致不作为或者把创新推给别人。创新八要素之一：远见（量化指标）为例，缓慢的内生增长和漫无计划的创新令发展面临挑战。高管们怀抱宏伟愿景，制定了战略计划，直指财务目标——核心业务业绩增长6%，新投资业绩增长2%。量化指标逐级下放到业务部，最终落实到产品小组。Lantmnnen成功上市了多条新产品线，业绩年度增长从4%提高到了13%。在进入预制食品市场的短短四年内，Lantmnnen开创了新的优质细分市场，成为市场领导者。量化指标可能会让传统型管理者苦不堪言。但经验告诉我们，如果CEO不去评估高管们对创新的贡献，不用薪酬激励挂钩他们的成绩，那么高管们只会走走过场。贝恩大通版权所有创新八要素之二：选择（专注于成功潜力最大的项目）经验表明，许多企业之所以陷入困境并不是因为缺乏新创意，而是难以选出值得支持和发展的创意。创新毫无疑问蕴含着风险。如何从创新项目组合中获得最大效益，不是看怎么消除风险，而是看怎么控制风险。没有人清楚有价值的创意藏在哪里，也不可能每一个项目都去试。因此，高管们必须设立条件，框定值得探索的商机范围。一旦锁定商机，企业就要增加员工工作透明度，监管流程不但要涵盖对创新组合各项举措的预期价值、时机以及风险的持续评估，还包括对组合构架的不懈权衡。没有哪个组合永远都是对的。大多数成熟企业的错误是，倾向于相对安全、短期见效的项目，但这些项目却难以实现增长目标，或死守风险参数。有些企业创新项目过多，而不能专注于成功潜力最大的项目。贝恩大通版权所有创新八要素之三：发现（发现消费者的痛点）创新还需要切实可行的独特见解——既能让消费者欣喜，又能开发出新的品类、开拓出新的市场。企业该如何开发创新项目呢？我们可以通过有条理、系统化地仔细分析以下三大问题：要解决什么重要问题、什么样的科技能解决问题、什么样的业务模式能产生利润。可以说几乎所有成功的创新都出现在这三个因素的交集中。获取洞察是创新造血的过程，它需要企业超越界限，与外部合作伙伴携手挖掘。发现具有重复性，而积极利用原型可以帮助企业在研发、测试、验证和细化创新的过程中不断学习。贝恩大通版权所有创新八要素之四：演进（创造新的商业模式，确保利润来源可攻可守）商业模式创新一直都是强大创新组合中的重要部分，它会改变价值链中的经济学规则，实现利润流多样化，并修改交付模型。如今，智能手机和手机应用给传统行业带来了颠覆式的威胁，商业模式的创新愈发紧迫：成熟企业必须在科技新贵崛起前改造商业模式。亚马逊做得非常成功，它把很多供应商变成了自己的顾客，也就是通过为供应商提供范围越来越广的服务——从托管服务到仓库管理。贝恩大通版权所有创新八要素之五：提速（快速地发布创新产品）要实现创新理念的最初创想，就必须扫清卓越创意和终端用户之间的障碍。企业需要一个运筹帷幄的管理者来负责项目，控制预算、时机以及关键技术指标——一个会说“行”而不是“不行”的人。此外，项目团队必须在实践中真正做到跨部门，而非纸上谈兵。跨职能协作可以确保在整个研发过程中终端用户都能参与其中。在很多企业，市场营销的责任就是确保研发团队升级产品的终极目标能够捍卫消费者的利益。但是这一职责大多未能履行。还有一些企业认为消费者有时也不知道自己需要什么，直到产品出来后才发现需求。话虽如此，但是消费者肯定知道自己不喜欢什么。研发团队越快和越频繁地获得和使用这些反馈，就能越快获得令人满意的最终结果。贝恩大通版权所有创新八要素之六：规模（合适的规模发布产品，确保风险可控）某些创意面向的是小众市场，比如奢侈品和某些智能手机应用。而有些创意则面向大众，比如社交网络。对每个具体的创意而言，详细地考虑其合理的辐射程度与范围非常重要——这样才能保证发展的过程有相应的资源支持，风险在可控的范围。有时候看似安全的扩张（中国的乐视手机的生态布局如今发展的太大，俨然成了一个“帝国”），随着时间的推移可能最终变成噩梦。调动有关资源和能力，确保新产品或服务能按质按量快速交付。生产设备、供应商、分销商和其他资源应当各就各位，为执行快速全面推广做好准备。贝恩大通版权所有乐视生态手机的概念，简单来说，就是基于“平台+内容+终端+应用”的方式，将乐视手机成功推销给受众。冯幸提出了手机的“供给侧改革”对此，他的解释是“硬件的产品质量是最重要的，但是我说的提高供给的质量，不仅是硬件的质量，更是服务的质量，而这个服务也不止是所谓的售后服务和客户服务，而是能够满足互联网时代用户全方位需求的生态服务。”乐视1S手机并没有什么惊人的突破，说白了，那些全球第一的噱头，只是某些功能的优化，作为千元机，他使用起来的问题还有很多。在天猫旗舰店的评论里，我们可以看到很多有关乐视1S的“差评”，这些“差评”集中在以下几个方面。1.充电问题：用户反映乐视1S冲电快但用的用的也快。2.乐视引以为傲的“令人窒息的金属化一体机身”也令人诟病，后盖凸起，手感不好，做工粗糙，划痕严重之类的差评比比皆是。3.手机的硬伤则是“信号差”。4G无法联网，打电话掉线，手机接收信号差，无线经常断。这些体验让1S的使用者很是头疼。更让人的大跌眼镜的是，乐视甚至还将测试机卖给用户。贝恩大通版权所有创新，用对了能给用户全新的体验，用错了就会成为犯罪工具。创造一个稳定的增长点，才是企业长期发展壮大的必经之路。贝恩大通版权所有创新八要素之七：延伸（创新需要外部合作，建立外部网络关系）成功的创新者可以借力于外部技术和外来人才，让花在创新的每一分钱都值得。这一方式加快了创新步伐，并为顾客和生态圈合作伙伴带来全新的价值创造渠道。要与外部伙伴达成最完美的合作，除了寻找新创意和洞见，还包括成本分摊和寻找切入市场的最快路径。最为著名的例子当属苹果公司第一代iPod的零件研发——完全依靠外部力量完成。通过有效管理外部合作伙伴，苹果公司只用了短短9个月就将概念变成产品上市。贝恩大通版权所有创新八要素之八：动员（有能力动员员工持续的创新）优秀的企业会想方设法，将创新意识深植于企业文化的血液中，从内到外贯穿始终。当企业为创新定下财务目标，明确市场空间，就会更加专注。随着各个项目逐步实现设立的愿景，创新领导者便通过恰当的激励和奖励手段，进一步明确责任分工。创新列为企业年中和年终部门考核的重要标准——这样可以调动员工积极性并对业务管理者施加影响。探索集团创始人兼CEO艾德里安·戈尔（AdrianGore）这样评论业务管理者：“他们每年都被要求创新，他们别无选择。”