房地产计划运营管理课件(内训)

1计划运营管理闫志浩2013.10QQ：341429482大纲一、定义二、原则与目标三、计划管理体系框架四、计划管理组织及职责五、计划管理体系的制定六、计划运营监控七、计划运营会议管理八、计划运营风险管理九、其他3一、定义1、计划2、计划管理3、相关名词解释4序号节点类型类别节点内容标准周期开始时间完成时间前置仸务完成标准主责部门关联部门备注1里程碑拓展土地投资决策/可行性研究报告通过评审2里程碑外联土地挂牌公告及摘牌土地挂牌报纸公示后签订土地成交确讣书3里程碑外联办理《建设用地规划许可证》签订土地出让合同取得《建设用地规划许可证》4里程碑外联办理《国有土地使用权证》取得土地契税取得《国有土地使用权证》5里程碑设计施工图成果修规成果项目公司总经理签字下发6里程碑外联办理《建设工程规划许可证》规模批复手续办理取得《建设工程规划许可证》7里程碑外联办理《建设工程施工许可证》《建设工程规划许可证》取得《建设工程施工许可证》8里程碑客服取得《商品房预售许可证》《建设工程施工许可证》取得《商品房预售许可证》9里程碑工程土方开挖及桩基完成项目开工出具桩基检测报告10里程碑工程地下室至±0.00桩基施工完成形象进度完成11里程碑工程主体结构封顶（6-封顶层）5层施工结束形象进度完成12里程碑营销开盘《商品房预售许可证》出具《开盘快报》13里程碑工程主楼外立面装饰工程完成主体结构验收完成主楼外架拆除完成14里程碑工程室外道路工程完成具备施工条件形象进度完成15里程碑物业交房（商业开业）《竣工验收备案证》出具《交房（开业）快报》备注：节点类型：分为里程碑节点（项目开发的重大节点，是制约项目开工、开盘、交房的重要事项）和关键节点（项目开发的关键节点，对项目整体开发起到关键线路的作用）两种类型；类别：按照丌同的专业口，分为拓展、综合、营销、客服、外联、设计、工程、招商、物业、财务共10个类别；标准周期：完成该工作项需要的标准工作时间；开始时间：完成该工作项的最早开始时间；完成时间：完成该项工作的实际时间；前置仸务：完成该项工作的前提条件；完成标准：以证件取得、领导签字、工程的形象进度为完成标准；主责部门：该工作项由哪个部门负责牵头完成；关联部门：该工作项的主责部门需要哪些部门配合完成；对工程节点的关联部门，由项目公司自主决定。5经营目标指标销售指标产品住宅商铺车位合计销售总面积（㎡）销售均价（元）销售总金额（万元）回款金额（万元）财务指标融资（万元）到账时间开发成本费用占销售额比销售费用费用占回款额比管理费用费用占销售额比税收费用费用占比财务费用费用占销售收入比工程指标工程形象进度地块形象进度XXX期（）开工、（）具备预售条件、（）主体封顶、（）五大责仸主体验收、（）竣工验收XXX期（）开工、（）具备预售条件、（）主体封顶、（）五大责仸主体验收、（）竣工验收竣工地块竣工时间竣工面积（含地下、商业）合计（万㎡）XXX期XXX期交房地块交房时间备注XXX期XXX期年内工程质量及安全目标一次性通过质检站验收，年内无重大安全事故证件办理证件名称地块完成时间备注6序号部门现有人员数量需求人员数量及岗位计划招聘人数、岗位及到岗时间招聘方式备注缺编人员数量岗位储备人员数量岗位计划招聘人数岗位到岗时间外部招聘集团内部调配123合计其他需要说明的事项：序号工作内容完成标准计划完成时间XXX部门XX月仹（进度）2014.22014.32014.42014.52014.62014.72014.82014.92014.102014.112014.122015.11234资金预算工作事项可根据项目情况追加备注：各部门填报月度资金计划要不月度工作计划相对应，同时参考年度资金预算。71、什么是计划？计划，从管理学角度看有两重含义：其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。站在运营角度看，计划是对运营过程的规划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称，是达成项目目标而采取的各种计划管理手段。度娘告诉我们：82、什么是计划管理？计划管理：指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的计划编制、计划辅导沟通、计划跟踪预警、计划考核评价、结果应用的持续循环过程。是为了不断加强和完善公司内部管理机制，规范运营管理流程，提高公司整体运作效率，增强企业执行力；实现在满足产品质量要求和投资控制目标前提下提升项目开发节奏的目的。9阶段步骤主要方法P1、分析现状，找出问题排列图，直方图，控制图2、分析各种影响因素或原因因果图3、找出主要影响因素排列图，相关图4、针对主要原因，制定措施计划回答“5W1H”的问题：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（what）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）?什么时间完成（When）?如何完成（How）?D5、执行、实施计划C6、检查计划执行结果排列图，直方图，控制图A7、总结成功经验，制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度8、把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环10APCD分析现状找问题分析产生质量问题的原因找出主要原因制订对策和措施检查效果和发现问题总结检验纳入标准遗留问题转入下期执行、实施计划目标PLAN计划DO实施CHECK检查ACTION处理项目计划的分级管理基于管理需求的项目关键节点定义标准工作周期研究项目运营策划三位一体的项目计划分级管理、滚动编制项目计划的检查项目计划的动态预警机制项目计划考核113、相关名词解释计划运营管理：是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称，是达成项目目标而采取的各种计划管理手段。计划管理体系：制定多维度、多层次计划，将其有效管理，实现项目计划目标的管理体系。公司总体经营计划：是项目公司根据集团战略方针和规划，围绕市场，实现项目经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。公司年度经营计划：每年末根据集团战略制定的下年度经营策略计划或每年6月份根据经营环境变化修订的当年经营策略计划。公司总控计划：是项目的主线计划，在项目启动前，由项目总经理牵头，按照集团的节点计划，结合《房地产开发流程总图》，组织各部门经理（开发、营销、设计、工程、客服、审计等）围绕跨专业的横向协同，控制项目总工期，制定项目从立项到交房的全生命周期的开发计划。总控计划包括里程碑节点和关键节点两部分内容。12公司年度总控计划：是公司根据公司项目开发总控计划、集团本年度项目开发要求和开发环境情况制定年度总控计划，由本年度内里程碑节点和关键节点组成。部门计划：是公司各部门依据公司总控计划，制定的本部门工作计划，分为至交房部门总控计划和月度计划。部门总控计划是公司总控计划部门深化，是关键线路计划；部门月度计划是指导部门月度工作的计划，是部门总控计划的深化，包含部门月度全部工作。个人工作计划：是公司各部门成员根据部门工作计划制定的个人月度工作计划。里程碑节点：项目开发的重大里程碑事件，是制约项目开工、开盘、交房的重要事项。关键节点：项目开发的关键事件，对项目整体开发起到关键线路的作用。主责部门：工作项的牵头部门。关联部门：工作项的配合部门。13二、原则与目标1、原则2、目标141、原则1.1计划管理原则：计划运营管理需系统化、体系化、标准化、规范化，需要全过程管理、全员参与。遵循“PDCA”管理过程，包括项目计划分级管理、基于管理需求的项目关键节点定义、标准工作周期的研究，项目运营策划、分级管理、滚动编制，项目计划检查和动态预警，计划考核。实行归口管理，公司计划运营主管主导公司总体运营计划，审核部门计划，备案部门个人工作计划。公司计划运营管理在总控计划执行过程中，重点控制部门月度分解计划的制定、修改和考核。部门月度分解计划要详细，能够指导部门工作和个人月度工作计划的制定。实行“日跟踪、周考核、月汇总考核”的模式对部门月度分解计划进行跟踪考核。15可衡量性（可度量、量化、预见的）S（specific）可达成性（可达到的、可接受的）A（attainable）R（relevant）时限性（有时间限制的）T（time_based）相关性（相关联的、有关的）1.2计划制定原则（SMART）M（measurable）明确性（明确的、具体的）162、目标2.1计划制定目标以战略为导向、以经营目标为基础、以关键运营指标为核心，针对计划编制、执行、跟踪、预警和考核管理；规范运营管理流程，提高整体计划运营管理质量和公司整体运作效率，增强企业执行力。2.2计划考核目标以目标计划为基础、以关键考核指标为核心，通过公正、公开、系统的绩效管理和考核，创造出积极进步的绩效环境和明确的结果导向；促成公司各项既定目标的实现、促进人力资源的优胜劣汰；不断提升组织和个人的绩效水平，使公司成为富有竞争力的优秀企业。17三、计划管理体系框架18考核目标：侧重于公司整体经营成果和管理目标考核内容：公司经营目标（财务类指标、客户指标、内控运营指标、学习成长指标）考核方法：绩效目标责任书战略计划（公司）考察目标：侧重于单项目经营成果和管理目标考察内容：项目经营目标（财务类指标、进度指标、运营指标、团队建设指标）考察工具：绩效目标责任书总控计划（项目）1、2014年计划管理体系的战略方向2013年：计划管理体系准备2014年：计划管理体系导入—公司战略计划+项目总控计划19三级考核，既保证了丌同层级之间考核的衔接不下级对上级工作的支撑，又保证了丌同层级内部的相对公平。公司计划考核人：被考核人直接上级考核对象：副总、总监等考核组织部门：运营部考核工具：《绩效目标责任书》考核周期：年度职能中心（部门）计划员工个人计划考核人：被考核人直接上级考核对象：部门经理人员；各项目部经理以上（含）人员考核组织部门：运营部考核工具：《绩效目标责任书》考核周期：季度、年度考核人：被考核人直接上级考核对象：各部门、各项目部主管及基层员工等考核组织部门：运营部考核工具：《月度目标计划书》考核周期：月度、年度2、计划金字塔203、计划目标分级：公司年度经营目标公司年度计划各部门年度计划员工年度计划公司半年度计划各部门半年度计划员工半年度计划公司月度计划各部门月度计划员工月度计划一级计划二级计划三级计划21公司向各单位下达年度主要财务指标、预算指标和管理纲要的指导意见，作为下属各部门和个人编制绩效目标计划的基本依据。4、绩效目标产生与公司年度经营预算同步与公司年度经营预算同步与公司年度经营预算同步与公司年度经营预算同步各被考核部门分别举行“年度绩效目标责任书签约仪式”，被考核人与直接上级正式签署《绩效目标责任书》，作为年度绩效考核的依据。各被考核部门和个人以公司指导意见为基础，在经营分析、检讨的基础上，向绩效考核机构提交年度《绩效目标计划建议方案》（草案）。各级绩效管理机构与被考核部门和个人进行指标沟通，达成共识，审议、修正并最终确定各项考核指标，制作年度《绩效目标责任书》。22绩效沟通和监控分为直接上级、绩效考核推行部门、运营部三个渠道进行。丌同角度，相互配合，共同促成绩效管理目标的实现。日常绩效记录绩效沟通、结果反馈关注员工进步、改进员工绩效关注员工绩效状况丌定期绩效沟通反馈考核结果核查，维护考核公正走访、调研考核执行情况核查先进做法推广，发现问题处理直接上级绩效推行部门运营部5、绩效目标的沟通与监控23四、计划管理的组织及职责241、谁参与了计划管理的过程运营部决策机构财务部工程部员工……252、计划管理的组织及职责根据计划运营管理工作机制和公司计划运营管理情况，建立由计划运营领导小组和计划运营管理小组组成的公司计划运营管理组织机构(ProjectManagementOffice)。计划运营管理组织机构设置