绩效管理培训

从绩效考核走向绩效管理绩效管理课程让您将学会如何建立组织及个人(绩效)目标;如何衡量绩效，并明白个人与组织目标建构的重大关连；了解达到目标的执行策略、成功关键因素如何与个人绩效相结合;建立有效的管理体系,促进个人及组织绩效的提高；好的绩效管理体系，不仅能够帮助管理者正确衡量员工的贡献，还能激发员工的工作潜力，提升个人以至组织整体的绩效。第一章、绩效管理的概念绩效：就是我们想要的东西，也是可以说结果，组织绩效就是最终的成果；个人绩效：就是个人在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了个人对组织的贡献大小、价值大小；绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。要使绩效管理得到有效的实施，必须认真了解涉及绩效管理的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用。§1-1、绩效管理与绩效考核绩效管理绩效考核一个完整的管理过程;侧重于信息沟通和绩效提高;伴随管理活动的全过程;事先的沟通与承诺。管理过程中的局部环节和手段；侧重于判断和评估；只出现在特定时期；事后的评价§1-2、绩效管理循环提高绩效不断提升是我的任务§1-3、绩效管理分类§1-4、绩效管理内容设立绩效目标记录绩效表现辅导及反馈绩效评估反馈面谈制定行动计划§1-5、常见绩效的表示§1-6、绩效管理的流程员工结构缺勤人员流动组织结构招聘人员配置薪酬培训资格组织目标§1-7、组织绩效关键因素§1-8、绩效管理涉及的要素1.职务分析；2.职务评价；3.职务变动；4.培训发展；5.薪酬管理；6.目标管理；7.员工关系管理（沟通）；8.管理者的管理方式；9.员工的工作方式；§1-9、绩效管理涉及的对象组织结构；总经理；人力资源经理；直线部门的经理；全体员工；§1-10、绩效管理涉及的技能分解目标与制定目标的能力；帮助员工提高绩效的能力；沟通的技能；评估员工绩效的能力；绩效分析与提高的能力；§1-11、绩效管理的应用达成企业的战略规划和远景目标；提高员工的绩效水平；提高员工的自我管理意识和能力；提高管理者的素质；规范管理行为，提升整体管理水平；为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据；第二章、绩效目标的设定绩效：就是我们想要的东西，也是可以说是预期的结果，组织绩效就是组织预期的最终成果；个人绩效：就是个人在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了个人对组织的贡献大小、价值大小；绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。要使绩效管理得到有效的实施，必须认真了解涉及绩效管理的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用。§2-1、绩效与目标管理目标管理:是绩效管理的主要手段之一，就是用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有效地实现组织目标和个人目标。目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。这种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。§2-2、目标管理的核心在企业内建立一个目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励§2-3、岗位职责的确定步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致§2-4、确定岗位职责的步骤：是指该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）例子：办公室主任职位卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待§2-5、岗位主要职责工作目标衡量标准时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000。00RMB1年复印机/传真机的维修时间不超过48小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下00RMB并内部客户的满意率为90%来访者在前台等候的时间在5分钟以内打入电话的等候铃声不超过3次完成新办公室的装修花费10万元以内00RMB8月底§2-6、工作目标衡量标准1。将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？§2-7、沟通部门的工作重点1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标§2-8、设定员工的工作目标工作目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明：1所要产出的结果是什么？2怎样考核衡量产出的结果？§2-9、工作目标的描述1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？§2-10、工作目标的设定数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比处理问题的数量约见客户的次数销售额/利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量§2-11、工作目标考核的标准应该使用使用准确和描述性的语言“在收到客户的询问时，三天给予答复”“在第一季度用20%的时间对设计进行测试”使用行为动词“增加…”“取得…”描述的句子简洁清楚“每两周更新一次市场的数据”使用简单而有意义的测量术语“把部门的预算减少10%”不应该使用那些不同的人有不同的理解的形容词或副词“以专业的态度对待客户”“有效的使用时间”虚义动词“理解…”“熟悉...”雍长、概括性的句子“根据每两周一次的计划，市场信息应该如期得到更新”模糊不清的测量语言“节约花钱以便减少部门的开支”§2-12、写出目标的要点常规型：考核标准时间计算机的维修24小时内到达一年返修率5%投诉在3次以内项目型：HS304产品推广花费在100万以内12月底10个城市市场占有率增加10%营业额增加20%§2-13、工作目标的类型1。概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2。鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3。对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限§2-14、与员工达成一致4。就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5。总结这次讨论的结果和跟进日期*确保原告充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度§2-15、与员工达成一致第三章、绩效目标的考核评价不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核评价；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。—松下幸之助§3-1、绩效评价的常见方法图尺度评价法(graphicratingscale)关键事件法(criticalincidentmethod)行为锚定等级评定法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)目标管理法(ManagementbyObjectives)工具优点缺点图尺度评价法使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定雇员的何种绩效“正确”；何种绩效“错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列行为锚定法能够为评价者提供一种“行为锚”。评价结果非常精确。设计较为困难目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间§3-2、各种绩效评价法的优缺点§3-3、绩效评价的两种变异方法3600反馈评价法增强效力法§3-4、多种评价方法的综合利用多种绩效评价方法的综合运用新趋势！！绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：会谈步骤三：激励§3-5、绩效考核评价的步骤岗位责任考核工作的结果*计算工作的表现*判断§3-6、绩效考核评价的内容该岗位所需能力该岗位被考核人所需水平现有水平产品知识44市场知识42财务知识31决策能力55谈判技能55变革管理52授权能力55领导能力52计划组织能力52§3-7、绩效考核的能力评估工作目标70%行为表现30%工作目标50%行为表现50%工作目标30%行为表现70%工作量化度权重考核项目80%-90%50%-60%20%-30%§3-8、绩效考核的权重分配要求：真诚，具体把考核情况反馈给员工；特别提醒：•你只有关心员工，员工才会关心你的业务。•把你对员工发自内心的感谢表达出来！§3-9.绩效考核的情况反馈1。近期效应2.光环效应3.趋中现象4.宽松与严格5.偏见§3-10、绩效考核所面临的问题第四章、绩效分解及评价工具平衡计分卡：是目前最流行的一种绩效分解和评价工具；它完全改变了企业绩效评价思想，并且有效推动企业自觉去建立实现战略的目标体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性发展。平衡计分卡从四个重要方面来观察企业：1.顾客角度：顾客如何看我们？2.内部业务角度：我们必须擅长什么？3.创新学习角度：我们能否持续提升并创造价值？4.财务角度：我们怎样满足股东？§4-１.公司（组织）平衡计分卡§4-２.部门绩效平衡计分卡§4-3.岗位绩效平衡计分卡§4-４.个人绩效平衡计分卡1.财务角度：性价比，即我的产出与发的工资相比，老板肯定希望越高越好；2.内部角度：做好工作管理，比如工作安排、时间管理等等；3.创新学习：完成学习知识、技能的任务；4.顾客方面：内部顾客满意，干好工作，搞好人际关系等。”•目标管理•行为校正•员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划•浮动工资：计件工资、利润分成方案•技能工资方案：•灵活福利：•绩效工资绩效管理薪酬设计第五章、建立有效的激励机制公司上司管理层员工自己家庭和朋友经理在激励员工方面具有最大的影响力§5-1.谁最能激励员工目标引导行为个人努力个人绩效组织奖赏个人目标高成就需要目标绩效评估系统强化主导需要能力绩效评估标准公平性比较产出产出投入A投入B机会§5-2.综合激励理论欣赏和认可参与沟通发展具有挑战性的工作有趣的工作发展的机会竞争工作人机会奖励发展§5-3.激励员工的方式绩效工资(meritpay)、绩效加薪(meritraise)特点：工资直接与绩效挂钩才能激励员工；激励效果取决于绩效评