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项目管理了解项目项目的计划项目的执行项目的监督大纲Agenda提出自己的看法或意见,在这堂课里应该是完全公开的keepanopenmindandsayyourownopinion参与者不应将别人的发言带出室外,以引起不必要的负面影响don`tbeintimidatedamdyoushouldbeexempted尊重他人的看法,尤其是与你持不同看法的“第二意见”respectother`sopinionespecially“secondopinion”鼓励参与讨论及意见分享:他山之石,可以攻错encouragegroup`sparticipationtosharethoughtandideas让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法behonestwithyourquestionsandcomments讲师的期许及要求GroundRules1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督完成成功项目,赢得客户满意1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督1.1定义愿景1.2订出目标1.3评估限制1.4列出工作1.5敲定资源1.6工作排序1.7确定进度1.8未雨绸缪完成成功项目,赢得客户满意1.1.定义愿景definethevision1.项目的计划1.1.2.检验思考examinetheidea•有野心是好的,但必须切乎实际•项目愿景要写得精确,不可模糊不清•同伴们能认同这个项目愿景吗?•检验这个项目愿景是否值得要投入的成本1.1.1.定义欲见的变化definedesirablechange•发掘出作改变的需要•与重要的相关赞助人(sponsor)及团队成员商讨•定义项目所希望(ideally)达成的改变•评估项目愿景的可行性•写出可行的项目愿景(visionstatement)1.项目的计划1.2.订出目标setobjectivesSAMATR1.2.2.订定指标defineindicators•认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。1.2.3订定轻重缓急setpirority•低优先度的项目有必要时可以放弃•80/20法则1.2.1定义目标defineobjectives•清楚的(specific)•可衡量的measurable)•达得到的(attainable)•合理的(reasonable)•具体的(tangible)1.项目的计划1.3评估限制(assessconstraints)1.3.2检验资源的限制(examineresourcelimitations)•认清哪些资源是必需的,它们的成本以及我是否能付得起•确定是否有法律、安全、环保等外在的限制•考虑是否外包(outsource)比较划算1.3.3.善用现有的管道(useexistingprocess)•调查一下是否别人有作过类似的案例(case)•调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源•尽量不要从零开始(startfromscratch)1.3.1评估时间的压力(assesstimeconstraint)•宁做快速但不完美的决定,也不要慢而完美quickbutimperfectdecisionisbetterthanslowbutperfectdecision.1.项目的计划1.4.列出工作(listactivities)1.4.1.脑力激荡(brainstormacomprehensivelist)1.4.2.由下往上作组合(groupactivitiesintoalogicalorder)•运用KJ法,把工作由下往上作组合及归类1.4.3.检查是否有遗漏(checkthatnothinghasbeenmissed)•运用MECE法,检查是否有遗漏或重复的工作1.4.4.给予有意义的编号(nameeachgroupandaactivity)1.4.5.纪录工作总表(documenttheactivitylist)•把工作总表上的工作作完之后,是否便达成了项目的目标•是否每一项工作都是必要的?有没有锦上添花?1.项目的计划1.5.敲定资源(commitresources)1.5.1.人力评估(estimatemanpower)•先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源,才去找最适合的人选,不可因人而设事1.5.2.评估其他的资源(identifyotherresources)•再考虑场地、器材、耗材、特殊资源以及财源•资源的不足或过多都可能导致项目的失败1.5.3.沟通协调(makecompromises)•理想上我会在预算之内拿到所有的资源,实际上很难如此•考虑是否有替代的资源或工作,一样可以达成项目的目标1.5.4.记录资源(documentresources)•用资源投入表(commitmentmatrix)来记录及沟通所有的资源•记得要拿到掌握资源者与项目赞助人的签署1.项目的计划1.6.工作排序(orderactivities)1.6.1.考虑优先级(considerorder)•先考虑是否有逻辑上的先后关系•再考虑是否有资源上的冲突1.6.2.估计工期的长短(estimateduration)•由工作的承办人来评估工期(duration)•如果可能,先试验一小段(trialrun)1.6.3.网络图(networkdiagram)•把所有的工作依照优先级画出网络图•依照工期来找出关键路径(criticalpath)1.6.4.找出空档(lookforslack)•在每个非关键路径中,找出它所有的空档1.项目的计划1.7.确定进度(agreedates)1.7.1.计算日期(calculatedates)•给定开工或完工日期,把所有的工作依照网络图画出甘特图(ganttchart)•在甘特图上标出关键路径1.7.2.找出撞期(lookforoverlap)•在甘特图上标出所需要的资源,检查是否有撞期•要求项目团队提报假期/训练/岁修,把它们也排入甘特图,之后再检查一次甘特图,要尽量合于现时的状况(berealistic)1.7.3.赢得认同(gainagreement)•加上时间之后,再次取得资源、掌握资源者与项目赞助人的签署•与别的项目经理讨论共有的资源的调度1.项目的计划1.8.未雨绸缪(bulletprovetheplan)1.8.1.找出威胁(identifythreat)•有哪些问题会造成项目目标的失败?会错在什么地方?•优先检查关键路径上的工作•考虑可能性、严重性与应变度1.8.2.事先预防(pre-emptyproblem)•有哪些状况会造成上述问题的发生?•我们可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生1.8.3.应变计划(contingencyplan)•一旦问题真的发生,我们该怎么办?•把预防措施与应变计划所需要准备的工作,也列入项目工作•应变计划需要事先演练1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督2.1检验角色2.2建立团队2.3好的开始2.4有效领导2.5开发团队2.6团队决策2.7管理信息2.8沟通清晰完成成功项目,赢得客户满意2.项目的执行2.1检验自己角色(examineyourroles)2.1.1.定义责任(defineyourresponsibilities)•项目经理要能够彻底地了解项目计划,并且能有权威地答复任何问题•仔细考虑如何将项目计划转化成行动2.1.2.领导团队(takethelead)•遴选及确定团队成员,并付予责任•顺利地推动项目的展开•继续不断地鼓励团队成员,以确定项目目标的达成2.1.3.自我评估(assessyourself)•我是否真的对本项目有兴趣•我是否能把项目的工作授权团队,以团队力量来完成项目目标?•我是否会提拔人才,培养未来的领导干部?2.项目的执行2.2.建立团队(buildateam)2.2.1.评估谁能出马(assessavailability)•用资源投入表(commitmentmatrix)及行事历来敲定所有的资源•公司不是只有我的项目在进行,记得要与掌握资源的人作好沟通2.2.2.敲定团队成员(selectfinalteammembers)•我对某团队成员认识多少,我能信任他吗?•团队成员是否皆具备了必要的知识与技能,还是需要再训练?•团队成员是否能够互相合作,愉快共事?2.2.3.定义角色与责任(definerolesandresponsibilities)•常见的重要团队角色:协调人(coordinator)、分析人(critic)、智囊(ideaperson)、执行人(implementer)、公关(externalcontact)、纠察(inspector)、团队辅导人(teambuilder)•要能因材适用,不要削足适履,或强人所难2.项目的执行2.3.好的开始(startpositively)2.3.1.主动地促进了解(startactively)•办一个项目誓师大会(kick-offparty),并邀请高阶长官致词鼓励•多与团队成员沟通,使他们了解本项目对公司及他个人的好处•在项目一开始时,便要趁早订定工作规则及考核标准•鼓励团队成员表达意见,有问题之处要尽快解决2.3.2.纪录项目的开始状态(writeastart-upreport)•愿景(vision):项目完成后,公司所希望迈入的境地•目标(target):总结本项目的目标、指标,指标目前与未来的表现•里程碑(milestone):本项目所预定完成的特别事件或成绩•风险与机会(riskandopportunities):项目的风险管理与planB•相关人士(stakeholders):项目的关系人名单2.项目的执行2.4.有效领导(leadeffectively)2.4.1.了解各种的领导风格(understandstyles)•专制型(dictatorial):当面临危机或没时间讨论时适用•分析型(analytic):当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用•谘商型(opinion-seeking):当需要建立团队共识及长官支持时适用•民主型(democratic):应该作为项目的正常模式,以灌能团队成员2.4.2.因材施教,正确地领导(leadappropriately)•督导型(hand-on):对新手要多予以示范与鼓励•授权型(hand-off):对老手要多尊重他们的想法,避免干预太多2.4.3.目标领导(obtainresult)•在项目目标不受影响下,尽量给人方便,要抓大方向•赏罚分明,多作建设性的批评与鼓励2.项目的执行2.5.开发团队(developteamwork)2.5.1.鼓励团队精神(encourageteamwork)•项目经理须公平对待团队成员,以免造成团队的分裂•对个人与团队都要作适当的鼓励,避免凸显英雄主义2.5.2.了解团队的发展(understandteamdevelopment)•团队的发展可分为四个阶段:成形期(form)、震荡期(storm)、整合期(norm)与表现期(perform)•适当地管理好震荡期,反而能够开创团队的创造力•发展的阶段是可以退步的,团队会因为成员的改变而改变阶段2.5.3.保持冲劲(maintainmomentum)•要适当地轮调成员的工作,因为成就感会随着时间而递减的•技巧地处理人事更动,以减少对士气的打击2.项目的执行2.6.用团队来作决策(maketeamdecision)2.6.1.定义评分标准(definetheideal)•定义到底是要选择什么?•什么样的特质的东西是我们在寻找的?•把评分标准分为“必要”与“想要”2.6.2.评估各项方案(evaluationoptions)•先由“必要”来淘汰不合格的选择•再由“想要”来比较最高分的选择2.6.3.订定SAFE的决策(makeSAFEdecisions)•适当的(suitable):这是目前状况下最适当的决策吗?•可被接受的(acceptable):这个决策可以被所有的相关人接受吗?•可行的(feasible):这个决策可行吗?资源与时间
本文标题:项目管理-HR猫猫
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