德信诚激励理论培训

深圳德信诚培训中心TEL:0755-2826896428269363杨小姐深圳培训网：[e-mail]德信诚激励理论培训课堂要求欢迎阁下参加深圳德信诚培训中心本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。MotivationConcepts激励理论什么是动机?DirectionPersistenceIntensitySAS研究所以统计软件为主要产品，提供的额外利益有：每人都有私人办公室、免费诊所、娱乐场所、每周35小时工作制、日间托儿中心、老年人照顾项目、带薪休假、免费饮料、水果和糖果、买房优惠以及人性化的办公设施没有股票期权、销售队伍没有销售佣金、没有学费补偿人们为了什么而工作？满足员工需要的SAS研究所关键要素1.强度:个体的努力程度2.方向性:利益目标导向3.坚持性:个体的努力可能维持多长时间Motivation我们把动机定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。什么是动机?案例：使用抽彩法降低缺勤率纽约人寿保险公司在每个季度结束时都把全勤员工的姓名放在滚筒中。一般来说，公司的7500名员工有4000人的名字放在滚筒中。然后开始抽奖。首先抽出的10个名字可获200美元的奖励，而后的20个名字可获100美元的奖励，再后的70个名字可获得一天的休假。年终时，还对那些全年全勤的员工再进行一次抽彩活动。前两名员工可获得1000美元奖励，其后的10名员工可获得5天的休假。在该措施实施了10个月后，缺勤率比往年同期下降了21%。问题为什么抽彩法可以降低缺勤率？抽彩法设计的机制是什么？马斯洛的需要层次理论(Maslow)需要分为五个层次——生理、安全、社会、尊重、自我实现；当一种需要基本满足时，下一层次的需要就会占支配地位。自我实现Self-ActualizationThedrivetobecomewhatoneiscapableofbecoming.马斯洛需要层次理论EXHIBIT6–1低层次需要外部性的满足.生理需要、安全需要高层次需要内部性的满足.社会需要、尊重需要、自我实现需要自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要需要层次理论与人力资源管理自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要20%控制企业80%发展的优异者80%控制企业20%发展的普通员工马斯洛需要层次理论假设金字塔内层次的上升•只有当前（低的）层次的需要满足后，个体才能上升到更高一层次•个体需要依顺序上升马斯洛理论运用:没有家庭的人不能被激励进行思考Ahomelesspersonwillnotbemotivatedtomeditate!X理论管理者认为员工是……厌恶工作逃避责任低抱负Y理论管理者认为员工是……享受工作承担责任自我驱动赫兹伯格的双因素理论满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系!–保健因素—外部性的并与不满意有关–激励因素—内部性的并与满意有关保健因素:•报酬•工作条件•公司政策•人际关系激励因素:•成就•认可•责任感•发展机会麦克莱兰的需要理论成就需要期望完成难度较大的任务，获得高水平的成功，掌握复杂的能力并超过其他人．合群需要期望建立亲密的人际关系，避免冲突并建立亲切的友谊．权力需要期望影响或控制其他人，对他人负责并对他人拥有权威．个体在各个层面不同的需要会影响到个体的行为高成就需要者与工作EXHIBIT6–4高成就需要者更喜欢这样的工作个人责任反馈中等程度的冒险性认知评价理论CognitiveEvaluationTheory激励因素可以分为内在激励因素，如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等，和外在激励因素，如薪水、晋升、良好的工作环境等。过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩。该理论适用于不会过于沉闷也不会过于有趣的工作。Hint:Forthistheory,thinkabouthowfunitistoreadinthesummer,butoncereadingisassignedtoyouforagrade,youdon’twanttodoit!目标设置理论(EdwinLocke)明确而具体的目标能够提高工作绩效困难的目标一旦被人们所接受，会带来更高的工作绩效有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效目标与绩效间的关系取决于•目标的被接受性–“Iwanttodoit&Icandoit”•任务特性（简单的、经过仔细研究的）•文化目标设置的应用：目标管理（MBO）目标管理•公司层面的目标和对象•以目标为中心•以目标设置理论为基础什么是目标管理?关键因素1.目标明确2.参与决策3.在一定时期内4.绩效反馈目标管理ManagementbyObjectives(MBO)强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。目标设置理论与目标管理的联系MBOGoal-SettingTheory目标明确YesYes目标困难YesYes反馈YesYes员工参与YesNo(qualified)目标管理失败的原因对目标管理结果不切实际的期望缺乏领导的支持奖励分配不当文化的不一致自我效能感自尊人们喜爱或不喜爱自己的程度•个体对于自己能否胜任工作的信心(e.g.“IknowIcan!”)•增加了目标达到的可能性请不要混淆强化理论假设:•行为由环境引起.•提供（控制）结果可以修正（强化）行为.•个体倾向于重复被强化的行为.认为行为依赖其结果，个体倾向于重复那些伴随有利结果的行为，而不重复那些伴随不利结果的行为。公平理论个体会把自己的工作投入和产出与他人相比，并作出回应以减少不公平。员工的工作动机不仅受到绝对报酬的影响而且还受到相对报酬的影响。员工可能选取的参照对象不同，会使公平理论更加复杂，可以有以下４种参照物：自我－内部：在当前组织中不同职位上的经验自我－外部：在当前组织以外的职位或情境中的经验别人－内部：员工所在的组织中的其他人或群体别人－外部：所在组织之外的其他人或群体。减少不公平的方法:1.改变投入（松懈）2.改变结果（增加产出）3.曲解/改变自己的观点4.曲解/改变他人的观点5.选择不同的对比对象6.退出（离职）公平理论（续）以下做法与报酬的不公平性有关:1.如果根据时间计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工有更高的生产率.2.如果根据产量计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工产量低但质量高3.如果根据时间计酬，感到报酬过低的员工产量更低，质量也更差.4.如果根据产量计酬，感到扩展槽过低的员工会比感到报酬公平的员工产量高而质量差.公平理论（续）薪酬设计中的公平性问题外部公平性：对于类似的职位，公司的薪酬水平和其他同等企业相比应该基本相同，或者应超过同等企业的薪酬水平。内部公平性：在公司内部，不同职位的薪酬水平应该与其对公司的贡献一致。个体公平性：公司内部有相同或相类似职位的员工，其薪酬水平应基本一致。程序公平：透明工资发放的评定标准。分配公平人们感到个人之间在报酬数量和报酬分配上的公平谁得到了什么?”程序公平用来确定报酬分配的程序是否让人觉得公平“如何决定谁得到什么?”相互公平个体受到尊重的程度“我有被好好对待吗?”三种公平期望理论弗鲁姆提出的理论：激发力量＝效价×期望激发力量：指调动一个人的积极性、激发人内部潜力的强度。效价：达到目的对满足个人需要的价值。期望：根据经验判断一定的行为能够导致某种结果的满足需要的概率。EthicalValuesandBehaviorsofLeadersBottomline•三种关系成立时能产生激励作用。因此•个体必须感觉到他们进行了尝试就会产生绩效And•如果他们产生了绩效，就能得到奖励And•他们将会得到他们想要的东西作为奖励期望理论综合型激励模型（Robbins)强化高成就需要公平性比较Oa/Ia：Ob/Ib绩效评估标准个人目标组织奖励个人绩效能力机会个人努力主导需要目标引导行为客观的绩效评估系统深圳德信诚培训中心TEL:0755-2826896428269363杨小姐深圳培训网：[e-mail]