IT项目管理基础知识

1MicrosoftProject2003项目管理与应用肖永威2008年3月2第一节•前言•项目管理基础知识•MicrosoftProject介绍3创业：开个特色小餐馆•策划分析投资规模、经营范围、开店区域、时间范围等，制定实施计划•实际操作阶段按计划办证、选址、装修、招聘、设备采购等•验收根据策划需求和目标，验收各方面工作，是否可以开业•开业组织开业庆典，择日开业4案例涉及到的主要内容•时间•投资（成本）•工作范围•其它人力、采购、沟通、风险5项目管理基础知识•项目项目项目项目是在特定条件下为完成某种独特产品或服务所进行的一次性的工作（用有限的资源、有限时间为特定的客户完成特定目标的一次性工作）•项目特点–一次性•项目有明确的开始时间和结束时间–独特性•项目要完成的是以前未曾作过的工作•目标的确定性•渐进明细•成果的不可挽回性•组织的临时性和开放性69大知识领域�范围、时间、成本、质量�综合管理�人力资源、采购、沟通、风险项目管理的知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge,简称为PMBOK）7项目三角•项目管理中范围范围范围范围、时间时间时间时间和成本成本成本成本三个因素之间的互相影响的关系质量时间时间成本成本范围范围8项目管理过程启动启动启动启动计划计划计划计划执行执行执行执行控制控制控制控制收尾收尾收尾收尾9项目管理基础知识小结•项目定义是在特定条件下为完成某种独特产品或服务所进行的一次性的工作（用有限的资源、有限时间为特定的客户完成特定目标的一次性工作）•九大知识领域范围、时间、成本、质量、综合管理、人力资源、采购、沟通、风险•五大过程启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程10项目管理常用技术及知识•WBSWBSWBSWBS（任务分解技术）•甘特图•项目干系人•关键路径•项目三角（时间、范围、成本）•软件项目计划模板•团队建设与角色定位•项目跟踪与资源管理11MicrosoftProject2003简介•MicrosoftProject是微软Project管理软件第六个版本，它已成为了世界上最受欢迎的项目管理软件，为知识工作者提供了对于项目的整体规划和跟踪的规划工具。•MicrosoftOfficeProject2003系列产品包括Standard、Professional、Server和WebAccess。•ProjectStandard2003为项目管理提供了常见的易于使用的工具，使您可以从桌面上独立地管理项目。•ProjectProfessional2003、ProjectServer2003和ProjectWebAccess被设计为一起工作，共同组成针对企业项目管理(EPM)的解决方案。此解决方案使组织能够合理安排业务活动、项目和资源，以获得更理想的业务结果。12第二节•举例创建项目•工作任务分解（WBS）•介绍甘特图13开发某个网站的任务•主页（flashflashflashflash、LogLogLogLog图片）•信息发布（可以看到新闻、通知等信息）•论坛（包括用户注册管理、论坛分组管理、信息审核、信息查询等）•常用链接•软件下载（内有软件上传发布、下载计数等）•主办单位介绍（单位信息、组织结构、联系方式、经营范围）•产品介绍•技术支持（用户注册、技术申请、反馈、常见问题解答）14网站开发工作分析网站开发网站开发网站开发网站开发设计设计设计设计编码编码编码编码测试测试测试测试概要设计概要设计概要设计概要设计详细设计详细设计详细设计详细设计架构设计架构设计架构设计架构设计数据库设计数据库设计数据库设计数据库设计功能设计功能设计功能设计功能设计15使用Project创建项目文件•三种方式–从空白文档创建–使用模板创建–使用向导•具体工作–设置排定方法–设置开始日期–设置状态日期–查看统计信息16工作分解（WBS）•工作分解结构(WorkBreakdownStructure)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义•WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。•WBS也是控制项目变更的重要基础。17如何分解•分解应该有多细•分解到几层•分解经验：1、BS初期的作用：确认项目范围。2、项目计划时，根据WBS估算项目进度/成本3、项目执行时，检查项目是否按时按量完成；整体项目路径的调整；项目进度/费用的联合控制。4、项目结束时，项目绩效衡量。18工作分解方法•类比法：根据相似的项目，参照分解•自上而下：常用方法，从大工作逐级分解•自下而上：根据具体任务逐级向上整合•指导方针：根据规定、规范分解19WBS分解标准•分解后的活动结构清晰•逻辑上形成一个大的活动•集成了所有的关键因素•包含临时的里程碑和监控点•所有的活动都定义清楚20甘特图•甘特图（GanttChart）由亨利·甘特于1910年开发的，他通过条状图来显示任务的范围、进度和其他与时间相关的活动在随着时间变化的进展情况。•横轴表示时间，纵轴表示活动。线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。•亨利·甘特（1861年—1919年），美国机械工程师和管理学家。21甘特图体现了任务、进度、资源分配、任务间的关系，以及跟踪甘特图举例22第三节•工作任务定义•安排工作计划/项目进度•任务相关性•关键任务与关键路径23任务及其组成•任务一种有开始日期和完成日期的操作。项目是由任务组成的。•组成起止时间起止时间起止时间起止时间、限制条件、资源资源资源资源（人员及投入百分比）、说明、工时（成本）、优先级、前置任务前置任务前置任务前置任务等24任务分类•一般任务属于典型任务，完全符合任务的定义•里程碑任务标志性的任务，进度的关键点，例如：软件系统上线试运行、系统验收、需求确认等•周期性任务重复性的工作，例如：周例会25任务间的关系－任务相关性•四种依赖关系26Project设置“前置任务”注：延搁时间是表示两个任务间的时间间隔，可以重叠27删除任务链接•选中要删除关系的两个任务，然后使用“取消任务链接”功能•双击关系的箭头在“任务相关性”对话框中删除•在后续任务的“前置任务”中，删除任务编号28任务分成阶段—升级、降级•WBS逐级分解，形成摘要任务与详细任务•摘要任务：是指包含下一级子任务的任务•详细任务：是指没有下一级子任务的任务•分解过程：任务向下分解，则当前任务变成摘要任务，分解后的子任务需要降级，摘要任务下的所有子任务的进度是摘要任务的工期；如果子任务从摘要任务中移出，并成为并列任务，则需要升级29Project中升、降级操作选中具体的任务标识（可以多个“Ctrl键”）的右键，弹出下拉菜单（注：首个任务没有升降操作）30拆分任务•当一个任务中间断开，过段时间再进行，需要拆分任务•分配资源不变，否则，需要对任务进行分解，重新分配资源31安排项目进度—输入任务工期•默认单位工作日d,假如按工时请输入h，按工作周为w，按自然日为ed（与是否工作日无关）•工期和工时的区别，工时和资源有关；工期和任务类型有关•对历时若没把握，可设置为“估计”•调整任务工期，不要修改摘要任务的工期32关键路径•妈妈早晨活动时间安排？序号项目所需时间（分）A洗手1B煮饭20C给孩子穿衣服3D孩子自己洗脸10E整理床5F热奶5G吃饭1033关键路径法•所用时间：A、B、G关键路径1＋20＋10＝31A洗手1A洗手1A洗手1A洗手1C给孩子C给孩子C给孩子C给孩子穿衣3穿衣3穿衣3穿衣3E整理床5E整理床5E整理床5E整理床5F热奶5F热奶5F热奶5F热奶5D孩子洗脸10D孩子洗脸10D孩子洗脸10D孩子洗脸10B煮饭20B煮饭20B煮饭20B煮饭20G吃饭10G吃饭10G吃饭10G吃饭1034什么是关键路径•关键路径是一系列（或者仅仅是一个）能够确定计算出的项目完成日期的任务。也就是说，当关键路径上的最后一个任务完成时，整个项目也就随之完成了。•通过了解和跟踪项目的关键路径与分配给关键任务的资源，就可以确定哪些任务会影响项目的完成日期以及项目是否能按时完成。35任务限定�任务具有非弹性限制：·不得晚于...完成（适用于从开始日期起排定日程的项目）·必须开始于（适用于所有项目）�任务具有中等弹性限制：·不得早于...完成（适用于从开始日期起排定日程的项目）·不得晚于...完成（适用于从完成日期起排定日程的项目）·不得早于...开始（适用于从开始日期起排定日程的项目）·不得晚于...开始（适用于从完成日期起排定日程的项目）�任务具有弹性限制：.越早越好.越晚越好36什么是关键任务？•关键任务是指一旦延误就会影响项目完成日期的任务。•当一项任务满足以下任何一个条件时，该任务即成为关键任务1、该任务没有时差2、该任务有“必须开始于(MSO)”或“必须完成于(MFO)”的日期限制3、在一个排定好开始日期的项目中，该任务有“越晚越好(ALAP)”的限制4、在一个排定好完成日期的项目中，该任务有“越早越好(ASAP)”的限制5、该任务的完成日期等同于或超出期限日期。37第四节•团队介绍•关于项目的资源管理•为工作任务分配资源•资源分配情况分析•举例分配任务38经典的项目管理故事（西游记）•项目组角色定位唐僧（项目经理）：协调者、完美者孙悟空：实干者、完美者、信息者、创新者猪八戒：监督者沙悟净：实干者、凝聚者39对团队的几种误解•把组织等同于团队•雇佣关系•依附关系•狭隘的集体主义•期望的偏差40团队的定义与特点•团队是一个为了共同目标，分工协作的集体。•团队的特点1、团队成员有共同的目标；2、团队拥有不同专业、经验的成员；3、团队成员承诺遵循团队的规范；4、具有凝聚力和有效的沟通；5、有组织结构，分工明确；6、团队成员可以来自不同的单位、各方。41软件开发团队举例•项目经理•市场人员•开发人员设计人员（中、高级程序员）编码人员•质量人员QA（QualityAssurance）质量保证QC（QualityControl）质量控制•配置管理员42完善者完善者完善者完善者凝聚者凝聚者凝聚者凝聚者监督者监督者监督者监督者信息者信息者信息者信息者创新者创新者创新者创新者推进者推进者推进者推进者协调者协调者协调者协调者实干者实干者实干者实干者团队八种角色团队八种角色团队八种角色团队八种角色团队角色团队角色团队角色团队角色43实干者•角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益．•典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律•作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位．•优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律•缺点：44协调者•角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬．•作用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是有控制地协商，喜欢平心静气地解决问题．•优点：目标性强，待人公平•缺点：45推进者•角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确。有高度的工作热情和成就感：遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色．意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈．•典型特征：挑战性、好交际、富有激情•作用：是行动的发起者。在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺