中华讲师网-王森：生产一线主管职业化训练

生产一线主管职业化训练金蓝盟管理咨询公司王森一、班组长角色认知与定位相关部门班组长上司上下游工序操作工班组长所处的位置：1、2、兵头将尾3、小总经理管理的艺术和方法班组长成长的三步曲指挥：从自己做到让别人做指导：教别人做发动:启发下属改善(3)埋头苦干型生产一线主管八大类型(2)应急救火型6)圆滑对炙型(7)空谈理论型(4)事必躬亲型(1)唯命是从型(8)外科医生型(5)压制部属型1.2生产一线主管工作的主要表现类型1.5班组长管理十大内容管理对象管理项目人机料法环Q质量C成本D交货期M士气S安全二、班组长基本素质训练2.1现场主管基本技术训练------做一个称职的“兵头”四种不同类型员工命令式教练式激励式第一阶段的员工第二阶段的员工第三阶段的员工授权式第四阶段的员工合格的班组长——称职的“兵头”◆下达指令的原则1清晰、准确2不说硬话、不做软事3必须检查和监督对待第一阶段的员工：命令式下达命令的方法1)整理明确的任务内容清楚运用5W1H的方法;整理必要的顺序;将重点作成记录:合格的生产主管——称职的“兵头”What一完成何种工作任务?Why一完成该工作任务的目的、目标?Where一在哪里做?由哪个部门负责?Who一谁负责?谁协助?When一进度要求如何?How一应注意哪些事项?下达命令的方法2)彻底确认·遵循合理的任务传达步骤;·不要经常一次给予部属太多的任务:·使用对方容易了解的词语;·复诵与质问任务的要点:·直到确认部属已完全了解。3)使部属乐意接受，并会全力以赴·让部属领会任务的目的和意义;·要明确具体地表示;·选择最合适的方式;·应避免引起不悦或反感;·信赖对方，充分授权。合格的班组长——称职的“兵头”奖励与处罚奖励：是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚：是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。◎表扬员工的方法：第一步：指出改善的地方。第二步：说明这项改善对班组的重要性。第三步：留心听取员工的意见。第四步：询问员工是否需要帮助，使工作更顺利。第五步：在适当时向员工表示你会给予帮助。第六步：感谢员工做了改善。改善表扬实例◎表扬方法活用：另一种形式的批评奖励四原则1、物质精神相结合2、创造良好奖励氛围3、及时予以奖励4、考虑受奖着需要批评员工的正确方法1.要在冷静的时候2.在单独的情形下3.适可而止4.率直5.斥责中带激励6.让其有闻过必改的意愿批评的艺术:注意：批评过后，不要以为就没事了，应该设定改进时间、追踪改进结果并提供适当帮助。三明治原则惩罚四原则1、惩罚和教育相结合2、一视同仁公正无私3、掌握时机稳妥慎重4、功过分明注意：“管人”变成“教人”多指挥，多支持给部下创造锻炼的机会授之以“渔”,而不是授之以“鱼”误区:袖手旁观包办代替本阶段勿请牢记重点:合格的班组长——称职的“兵头”对待第二阶段的员工：教练式赞美：不仅是对别人的称赞、夸奖，重要的是培养自己发现别人优点的习惯赞美别人应注意：1、真诚，发自内心，由衷赞美2、合情合理，言过犹不及，3、就事论事，赞美其所作所为，少涉及本人4、假借别人的口来赞美他5、赞美其最认可的地方6、赞美别人没注意到或被人误解的地方。教练式重点：点石成金的魔法----赞美对待第三阶段的员工：激励式“没有不好的军队，只有无能的将领；只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。拿破仑·波拿巴一、正面激励是最有效的以人性化为主，被管理者愿意主动接受。新行为出现时,要不断正面激励,使之最终成为习惯.激励模式特点：二、负面强化是最迅速的以制度为主，被管理者被动并且必须接受。牙痛看医生、下雨打伞、公司制度、领导强迫等三、激励频率：重视为数众多的微小进步,重视频繁进行正面强化。。激励模式特点：四、激励时机：超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义五、激励程度激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。正所谓“过犹不及”。激励模式特点：六、激励方向激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，就应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。著名心理学家马斯洛观点：人的需求可分为五个层次缺失性需要:没有得到满足时有强烈的动机，成长性需要：满足后作用不但不减弱，反而增加生理需要安全需要归属与爱需要尊重需要自我实现成长性需要缺失性需要激励：创设满足员工需要的条件，激发员工的动机，使员工产生实现组织目标行为的过程。1、尊重和善待。2、赞美3、认同员工的工作4、认真听取员工意见5、及时通报情况6、帮助员工成长妥善解决突出问题激励重点关注日常性激励不安心工作、调动、进修、改善、提高福利、同事摩擦激励的五大方法逆诱：激将法顺诱：赞美比金钱更重要痴诱：装痴，义无反顾感恩图报反诱，容忍失败激励五大“诱惑”利诱：包括金钱、假期、荣誉...…对待第四阶段的员工：授权式特点：少指挥，少指导程序:1、判断员工是否具备接受任务的能力2、明确责任与任务：范围、目标、标准3、明确请示汇报及监督检查机制误区：授权放羊≠有效授权十大绝招1、明确绩效指标与期限2、授权后及时过问3、为下次授权做准备4、授权不一定是大事，尤其是新进员工的态度和自信。5、先列清单再授权6、控制授权限度，特别交待底线7、选对授权员工8、明确支持的措施9、适度放手允许犯错10、帮助员工成长而不是替领导打杂单元小结：管理要因人而异命令式：简洁、准确教练式：帮助、赞美激励式：激励节奏授权式：责权明晰3.7生产主管自我管理作为明天的车间主管主任和未来的总经理，你是怎样做职业规划的？职场指点：•努力给自己增加承担责任的机会•主动出击展示自己勇于承担压力与责任。社会发展，公司成长，职责范围随之扩大，不要总是以“这不是我分内的工作”为由来逃避责任。当额外的工作指派到你头上时，请记住:机会来了。敢于拍板:主动出击,进一步承担压力与责任。不要高估自己的能力不要轻易放弃,在调整中完善，坚持是职业发展的金钥匙不要闭门造车,寻找合适的帮助不要以索取为职业目标,一份付出一分收获是游戏的规则职业忠告：成功的人和不成功的人就差一点点：成功的人可以无数次修改方法但绝不轻易放弃目标；不成功的人总是改变目标但却从不改变方法。心怀感激积极主动人生感言接受改变命运命，失败者借口；运，成功者谦词班组长基本管理技术现场----5S管理5S活动——整理①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金；⑥改变作风，提高工作情绪区分“要”与“不要”的物品。目的定义工具5S活动——整顿定义目的工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序。原则3易、3定、目视化、动作经济(IE)将所需要的东西放置于容易取出的地方，分类管理。5S活动——清扫定义清洁工作场所并对设备进行检查•通过清洁工作环境，可最大限度减少由灰尘引起的问题，提高安全性;目的5S活动——清洁将3S（整理、整顿、清扫）保持工作场所有序安排实施做法制度化标准化并贯彻与执行。定义:目的:维持3S（整理、整顿、清扫）实施的结果保持令人愉快、干净、亮丽的工作环境。5S活动——素养按规定和标准操作使之成为习惯春雨润物细无声二、现场改善起点：标准化标准为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件。标准化：为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的具体活动。标准化1、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示2、现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情3、宣传揭示：将标准放置显眼的地方4、发现标准有问题时：（1）立即报告（2）依据流程改订标准（3）根据新标准训练操作方法5、不断完善6、定期检讨修正：标准内容难以理解、定义的任务难以执行、品质水平有变5M1E改变，法规有变时，上层标准（ISO、GB等）有变7、向新的作业标准挑战标准的执行：P(计划):从问题的定义到制定计划D(实施):实施行动计划C(检查):评估结果A(处理):标准化和进一步推广PDCA循环⒉使操作人员经过短期培训，快速掌握较为先进合理的操作技术SOP的作用⒊根据作业标准，易于追查不良品产生之原因⒈将企业积累下来的技术、经验，记录在标准文件中，以免因技术人员的流动而使技术流失⒌是贯彻ISO精神核心，实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化⒋树立良好的生产形象，取得客户信赖与满意⒍是企业最基本﹑最有效的管理工具和技术数据标准化的作用：标准化工作是…的工作方法•标准生产节拍•过程作业顺序•换线换摸过程•设备工装检查•工艺过程文件•质量检查内容标准作业书（分解）1适用于一定的周期内，重复相同动作的作业，细致的动作以分、秒单位来管理的作业。改善工具：动作经济原则、IE动作分析法注意：细致的动作若不能标准化，即很难指导作业。犹如指挥般双手韵律适用于较长的周期时间（数十分、数小时等）用手操作细致的定型作业。改善工具：工程分析法标准作业书（手顺）2标准作业书（组合）3适用于由人的手作业与设备的自动作业所组合的作业。改善工具：IE联合工程分析法、作业测定、搬运与布局[标准作业组合票]是作业分配及决定作业程序所使用的一种工具。表中清楚地显示出人工作业及机械作业的经过时间。监督者可以利用这张表来分析每一部属的工作量以及对于工作本身的熟练程度和技术水平等问题，以便加强改善c适用于程序会根据判断结果而改变的非定型作业。改善工具：工程分析法、作业测定例）检查业务…零件选别（OK‧NG）、修改例）开发‧测试业务…零件测试（OK‧NG）例）保全业务追查机器故障原因标准作业书（流程）4编号图形名称编号图形名称1职能带区6文档存档2流程环节7连接线3关联/子流程8离页引用4文件/表单9流程开始/结束5判断/决策为保证流程文件的规范和统一，建议流程图绘制时使用以下九种基本图形标准作业的编制要点1、作业分解3、寻求稳定的最佳的作业方法5、总结主要步骤和关键点2、测定时间4、验证确认6、整理制成作业指导书SOP编制要点3.2、生产一线员工培训——把技术工变成操作工培训的三个方面：自身提升教学相长，成为员工信任的管理者。培养后继者制定计划，完善梯队建设。培养新人夯实基础，打造完美团队。培训方式工作演练自我进修在职培训123有计划进行岗位技术培训实行轮岗制1.懂得做法懂得做法要求主管能够熟悉其权限范围内的所有工作的操作规律，要做到这一点还需要符合两个要件：能够写出作业标准作业标准必须能够让新人看得懂班组长胜任教导三件事2.做得熟练主管需要对其主管的工作做得熟练，才能够去教导别人，而工作做得熟练也要符合两个基本要件：动作熟练达到标准动作熟练，并不代表动作一定标准或者正确。倘若自己的动作一直是错误的，做得再熟练仍然是错误的。班组长胜任教导三件事班组长胜任教导三件事3.能够教导“能够教导”并不是简单地能教就行了，它也要符合两个要件：在规定的时间内教会教导后，新人能够熟练地在规定的时间内完成工作并且动作能够达标0JT岗位指导培训的四个步骤步骤1-准备工人•让工人放松•陈述工作内容•了解其已经知道的东西•让他对所学的工作感兴趣•让培训学员处在有利的位置POJT岗位指导培训的四个步骤步骤2-演示操作将生产操作演示3次1)每次演示并解释一个要素及其主要步骤（第一次）2)强调每个关键点（第二次）8工作分解单工作名称:..............................零件:................................