明源项目管理软件_项目运营（PPT46页)

项目运营系统介绍PDCA（Plan－Do－Check－Action）计划检查（汇报与监管）项目会议体系周会、月度会议项目报告体系项目运营简报形象进度报告楼栋形象进度报告计划监管计划执行情况分析计划制定计划模板管理项目计划的编制计划审批集团关键节点个人工作计划持续改进进度计划调整计划审批、拍照专项改进计划知识管理PlanDoCheckAction计划执行工作任务提醒业务执行-以目标成本编制与执行、“招标”执行为例计划执行与汇报多维度评价体系组织架构分级计划管理体系要点：授权、抓大放小集团关键节点计划•定义：–集团层面（管理层）对各个项目的管控计划，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。•目的：–实现集团与区域公司对计划的分层级管理–明确进度计划管理和控制的重点–在集团内统一计划达成情况的评判标准龙湖集团关键节点关键节点定义示例：1）取得国土使用权证；2）交地；3）完成方案设计；4）完成初步设计；5）完成施工图设计；6）取得施工许可证；7）项目开工；8）售楼处、样板区开放；9）取得预售许可证；10）开盘；11）完成40%的销售金额；12）完成70%的销售金额；13）完成95%的销售金额；14）景观施工进场；15）竣工备案；16）交房；17）交房完成率95%碧桂园集团关键节点•获取《建设用地规划许可证》•获取《国有土地使用证》•获取《建设工程规划许可证》•取得立项核准•获取《建筑工程施工许可证》•发布开工令•主体结构达到预售条件•办理《预售许可证》•开盘•获取《竣工验收备案表》•业主收楼分级计划管理体系－－项目主计划项目主项计划定义区域公司层面对各项目的管控计划一般由集团统一定义指导性模板要点项目全生命周期的计划（从立项到交房）项目经理负责制基于关键路径，控制项目总工期强调专业线的横向协同分业态模板支持多业态开发模式的计划模板制定项目计划编制流程快速导入Project(EXCEL)或系统计划模板确定责任人矩阵支持甘特图、网络图调整任务与工期等详细信息让事情找人参与人监督人项目计划编制流程发起计划审批项目一、二级计划生成集团关键节点项目计划编制流程分级计划管理体系•定义：–各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划；–一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案。例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划项目专项计划营销计划设计计划分级计划管理体系定义：现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。工程部经理统筹管理楼栋施工计划编制与调整执行楼栋现场的施工计划，独立于项目计划楼栋施工计划分析展示引用“施工计划模板”调整审批汇报工作进展情况评价完成情况达成率分析……楼栋形象进度展示“涂灰法”楼栋形象进度图，另一种形象进度的展示方式，与WBS结构和工作报告紧密结合分级计划管理体系部门、个人工作计划三级计划个人工作计划PDCA（Plan－Do－Check－Action）计划制定计划模板管理项目计划的编制计划审批集团关键节点个人工作计划持续改进进度计划调整计划审批、拍照多版本对比分析专项改进计划PlanDoCheckAction计划执行工作任务提醒业务执行-以“采购招标计划”执行为例计划执行与汇报多维度评价体系组织架构计划检查（汇报与监管）项目会议体系周会、月度会议项目报告体系项目运营简报形象进度报告楼栋形象进度报告计划监管计划执行26个人的待办信息协同：自动将个人关注的工作“推送”到个人工作平台计划执行责任人按工作指引执行任务工作指引：每项工作都可设置工作指引流程图、规范、制度等，帮助知识沉淀和新员工学习1.及时汇报计划执行进展，提交相关报告与改进计划2。沉淀过程及成果文档汇报形成项目简报30项目负责人质量成本多维度、全方位的评价部门负责人专业技术下游负责人配合协作工作评价体系评价体系评价方法范例：某标杆企业评价工作的原则——基于工作完成对公司、本部门及其他部门的价值进行PDCA（Plan－Do－Check－Action）计划检查（汇报与监管）项目会议体系周会、月度会议项目报告体系项目运营简报形象进度报告楼栋形象进度报告计划监管计划制定计划模板管理项目计划的编制计划审批集团关键节点个人工作计划持续改进进度计划调整计划审批、拍照专项改进计划知识管理PlanDoCheckAction计划执行工作任务提醒业务执行-以目标成本编制与执行、“招标”执行为例计划执行与汇报多维度评价体系组织架构会议与报告体系项目月（周）报、部门月（周）报PMO运营会预案决策会：新项目的研讨与决策项目启动会：项目的第一次（最重要）决策会阶段性成果审查会：对成果进行审查PMO关键决策会：对周例会或专项会的问题进行决策项目月度运营总结会月度运营总结会：对项目计划执行情况检查年度/半年运营总结会：对各项经济指标的情况总结项目负责人运营会双周会：周工作总结下周计划研讨会：重点难点问题公司项目营运月例会项目周例会进度汇报计划调整会议、报告、计划调整案例会议内容PMO项目启动会会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；议题准备1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划进行梳理；3、对项目成本预案进行梳理；4、向项目负责人、项目职能负责人交底；5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。会议成果1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）2、形成《目标成本预设（启动版）》3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成果》（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）会议时间应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时主持人区域公司总经理参会人员项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员列席人员经区域公司总经理批准会议成果1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）2、形成《目标成本预设（启动版）》3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成果》（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）执行分析项目周、月报执行分析以直观图例法展现项目计划总体执行情况计划监管依据各自管理思路，寻找项目计划执行进展与问题聚焦计划执行问题点，迅速作出相应决策项目形象进度：视频图片远程摄像头进度管理－形象进度PDCA（Plan－Do－Check－Action）计划检查（汇报与监管）项目会议体系周会、月度会议项目报告体系项目运营简报形象进度报告楼栋形象进度报告计划监管计划执行情况分析计划制定计划模板管理项目计划的编制计划审批集团关键节点个人工作计划持续改进进度计划调整计划审批、拍照专项改进计划知识管理PlanDoCheckAction计划执行工作任务提醒业务执行-以目标成本编制与执行、“招标”执行为例计划执行与汇报多维度评价体系组织架构项目计划调整集团关键节点计划项目计划集团总经理区域公司总经理区域公司计划运营专员集团计划运营负责人集团计划运营专员项目负责人调整项目计划是否需要调整计划？项目周例会项目月度运营会待审批的项目计划讨论Yes生成可执行的项目计划是否影响集团关键节点计划？上报、审批发布Yes审批是否影响重大集团关键节点计划？提交书面解释和调整申请集团运营简报发布审核审核Yes形成审批项目运营简报形成保存历史计划版本集团关键节点计划同步集团关键节点计划同步执行调整会议方式，达成调整共识集中调整、审批判断依据：是否影响集团关键节点历史版本拍照，多版本对比分析执行调整系统自动搜索出被影响的工作项，便于决策价值提高完成的质量工作完成情况评估的一个有益补充沉淀成果、案例库，分享价值建立成果分享流程成果的授权共享定义阶段性的“成绩”如：规划、报告、文档、方案阶段性成果管理成果示例阶段名称成果举例（参考部分）A）土地阶段投资分析《公司战略意图、市场假设及客户定位》《项目预案》《投资分析》B）项目启动阶段《项目定位》《项目一二级计划》《成本敏感分析、价值分配及目标成本预设》《售楼处、样板房选址、定位、开放计划及预算报告》《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》C）方案设计验算及初设《方案设计成果》《景观设计对对规划方案的指导意见》《成本测算及验算》《投资测算及分析》《初步设计任务》D）初步设计验算及施设《初步设计成果》《景观方案设计成果》《精装房方案设计任务书》《目标成本》《销售指标》E）施工准备阶段《项目管理大纲》《三通一平实施方案》《施工、监理单位筛选及评估报告》《招投标与计价方案、合约规划》F）竣工交房阶段《交房方案》《商业移交方案》《资产管理方案》G）项目后续阶段《项目后评估》H）营销开盘阶段《营销策略方案》《售房合同配置标准》《价格表及付款方式》