标杆房地产企业卓越运营管控学员版本B(1)

标杆房地产企业卓越运营管控讲师介绍江跃宗赛普管理咨询董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师北京大学房地产总裁班特聘讲师浙江大学房地产总裁班特聘讲师江跃宗经验：18年管理咨询经验咨询的典型客户：浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师80多家房地产管理咨询经验,万科金地招商地产指定管理咨询顾问全过程咨询超过35家万科地产（总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都/广州/东莞/佛山）项目：战略与组织管控流程管理金地集团（总部/深圳/上海/北京）招商地产（总部/深圳公司）华润置地（香港总部/成都/上海/北京/合肥/大连）人力资源与绩效管理北京远洋地产北京华远地产北京首创置业上海仁恒置业上海世茂集团上海景瑞地产深圳卓越集团深圳中航地产深圳星河地产2西安高新地产西安天地源重庆金科集团广州时代地产广州美林基业广州合景泰富地产组织管理金字塔：战略、组织管控、流程及绩效如何做到卓越？－组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理战略规划1•明确公司发展方向组织战略做什么/在哪里做/以什么方式做?战略规划组织管控体系•基于对战略的理解分析建立有效的组织管控体系组织管控模式2管什么?/谁去做?•梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程管控模式组织结构权责体系流程管理体系3流程管理产采购施管营销客户管什么?/谁去做?资源保障与绩效驱动体系•建立系统的人力资源保障特别是薪酬绩效项目决策HR绩产品策划设计开发采购管理施工管理管理支持营销管理客户关系如何管?/如何做?人力资源IT系统组织绩效部门绩效保障特别是薪酬绩效管理体系流程绩效员工绩效4HR、绩效管理根据规划的流程管理体系完善IT系统管得如何?/做得如何?3•根据规划的流程管理体系完善IT系统4课程目标一.了解房地产标杆企业的组织管控模式二.了解房地产标杆企业的流程管理方法三.了解房地产标杆企业的绩效管理方法4标杆房地产企业卓越管控目录：目录一、标杆房地产企业的关键成功因素1.1房地产企业的发展与管理提升的五个阶段1.2标杆企业价值链优势分析及关键成功因素5建立卓越的组织管控、流程管理与绩效体系是实现房地产有责有序有效高效必由之路…现阶段80％以上企业没有达到规范化管理阶段，而一些标杆房地产企业已经开始进入精细化管理阶段精益化低成本高效率管理，实现管理精细化精益化完善流程优化流程基于目标和可衡量的管理实现管理有效性低成本高效率管，实现管高效性粗放式规范化建立流程按照流程管理实现管理的一致性有序运作按照经验和感觉管理无序运作手工作坊粗放式没有流程创业期成长期成熟期发展阶段衰退期90年：专业化2002：规范化2006：精细化2007工业化62007：工业化什么是管理的精细化？1.精细化的文件？精细化的运作标准？2.精细化的运作标准？指标类型定义目标值1.客户满意率1-C-Q房屋质量满意率年度/毛坯/装修1.客户满意率1-C-Q房屋质量满意率年度/毛坯/装修2.区域工程质量检查1-P-Q排名3.集中交付缺陷1-P-Q年度/毛坯/装修（条/户)集中交付户均返修数4.交付头4月月均缺陷1-P-Q年度/毛坯/装修（条缺陷数/百户）5.交付一年内缺陷2-P-Q毛坯/装修(条/每户)6.月均百户缺陷点1-P-Q月均缺陷点/百户7.月均百户渗漏点1-P-Q月均渗漏点/百户2-P-Q季度渗漏率78.淋水试验渗漏比率2-P-Q第一次/第二次/交付一年内(条/户)标杆房地产企业卓越管控目录：目录一、标杆房地产企业的关键成功因素1.1房地产企业的发展与管理提升的五个阶段1.2标杆企业价值链优势分析及关键成功因素8标杆房地产价值链优势分析万科中海龙湖价值链客户细分客户关系管理专业管控能力(工程/成本)产品研发（产品溢价）客户关系管理-前端后端-中端客户敏感点分析客户关系管理客户关系管理-前端后端管理过程导向管理过程导向管理成果导向管理系统化精细化模板化精准化复制化复制化文化开放透明有效执行力有效执行力简单直接有效执行9有效执行力有效执行标杆持续成功的因素1理念：聚焦客户团队高于个人1.理念：聚焦客户2.产品：卓越的产品(服务)团队高于个人系统高于经验3.管理：精细化的运营管理体系4.资源：卓越的人（团队）激励高于良知资源卓越的人（团队）5.文化：有效执行力10房地产战略与组织管控设计目录：20房地产价值链增值模型及常见管理问题分析2.0房地产价值链增值模型及常见管理问题分析2.1房地产常见的管理问题及分析2.2房地产开发的VAC(价值链增值模型)及房地产开发特点11房地产管理常见的问题某企业高层的困惑：管理无序，每天感觉有处理不完的事情越来越多效率越来越低项目越来越多，效率越来越低大家好像都很忙，但不知在忙什么部门内部没有职责时很乱，有了职责时相互推诿没有考核都说没有激励，有了考核大家又不满意没有考核都说没有激励，有了考核大家又不满意发钱比挣钱还难？1212房地产管理常见的问题房地产企业管理问题80％是类似的－组织管控方面：组织管控方面：－集团与下属公司定位不明确－权责边界不明晰或不合理，授权不明确－部门和专业之间配合和协同性差流程管理方面：－流程不够系统化、专业化、精细化流程之间接口性差运作效率低－流程之间接口性差，运作效率低－关键阶段没有专业的成果标准，专业之间无法实现协同绩效管理方面：－绩效考核形式化13－绩效考核没有明确的标准－绩效考核没有激励作用13房地产战略与组织管控设计目录：20房地产价值链增值模型及常见管理问题分析2.0房地产价值链增值模型及常见管理问题分析2.1房地产常见的管理问题及分析2.2房地产开发的VAC(价值链增值模型)及房地产开发特点14VAC模型－房地产开发特点赛普总结的房地产开发基本模型－3个思想目论证阶段项目策划阶段设计阶段工程管理阶段项目取得主体结构开工开盘销售入伙竣工产品交付阶段采购阶段内部立项项目策划会方案评审会项目发项目论证阶段项目策划阶段设计阶段组织项目论证项目取得策划阶段投资分析设计阶段投资分析过程投资跟踪投资后评估采购阶段销售管理阶段展营销设项目取得市场调研初步项目定位项目定位项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含前期客户积累）方案设计扩初设施工图设销售事务管理评设计工程设计配合采购策划、总包监理招标规划要点/规划草案概念规划设计方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合工程条件评估景观/精装专项设计、部品策划客服采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工具备预售条件至竣工验收产品交付管理入住事务管理工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合成本财前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算资金估算资金营运收益评资金筹划后评估15务资金估算资营估房地产价值链的三段论2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划产品实现过程•越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险1关注指标－ACR控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）关注指标－QCT•价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）2•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务顾客满意相关流程）3关注指标QT16顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）3.0房地产组织管控组织体系3.1房地产组织管控模式及项目管理模式32标杆企业组织结构及特点分析3.2标杆企业组织结构及特点分析3.3标杆房地产企业组织管控特点分析3.4集团型企业及中小企业如何基于公司规模和特点建立管控体系17房地产集团管控常见问题企业的困惑：集团总部：一抓就慢，一放就乱权责利对等（80％企）下属公司：权责利不对等（80％企业）集团和下属公司如何定位？集团与下属公司如何设计权责边界？集团与下属公司如何设计权责边界？如何对下属公司进行有效管控？1818集团管控的目的是什么?管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大管控的目的不仅仅是控制风险而是实现织的价值最大化－风险＋收益价值:如何衡量组织价值?19·19·内部管控：管控什么？2.1.1组织管控模式2.1.2组织管控的选择3要素2.1.3项目管理模式选择管理的三要素：3P管的要素绩效-绩效管理体系(Performance－绩效管控)人-授权（权责）体系(People－组织管控)流程流程管理体系(Process流程管控)流程-流程管理体系(Process－流程管控)20集团管控模式分为三种类型投资管控型战略管控型运营管控型PPPPPP投资管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）运营管控型（管头尾和中间）分权以财务指标进行管理和考核，以战略规划进行管理和考核，通过总部业务管理部门对下集权总部与下属分公司的关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；公司业务组合的协调发展；各子公司经营行为的统一与优管理目标通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。总部的核心职能管理。财务控制；法律；企业并购财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；适用范围企业并购。人力资源设计开发/工程管理；人力资源。多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性21项目管理模式：三种常见模式项目公司管理型矩阵管理型职能管理型项目公司开设工销项目公司3.13.23.3开发设计工程销售类型开发设计工程销售开发设计工程销售项目部项目公司开发设计工程销售项目部职责分工•工程部只负责施工现场管理•项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•项目公司成为区域开发工作的全权负责主体职能部门内部实现规模经济•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任容易达到客户优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展缺点•职能部门内部实现规模经济项目产品的创新和技术专业化的提升的产品责任，容易达到客户的满意成决策堆积实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•公司有专业技能提升要求发展•跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理•前期的客户定位非常准确22•公司高层介入项目协调工作公司有专业技能提升要求•更强调项目产品对客户需求满足程度什么模式？23分析：项目管理模式？XX置业总公司管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同；营销管理开发管理财务管理设计管理成本管理人力资源行政管理工程管理部……不同；对本地项目，总公司负责全过程专业管理；对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作；项目部A项目公司…部部理部部部源部部本地项目部A异地项目公司A部优劣分析：项目部A项目公司…本地项目部A异地项目公司A设计工程销售项目事合同预设计工程销售财务合同预综合+本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较灵活；+本地区域做为近期的战略重点，采用项目部模式，计组程组售组事务组预算组计部程部售部务部预算部合部本地区域做为近