标杆企业房地产计划运营实战

Page1房地产计划运营实战培训Page2课程目标n“运营管理”管什么？n如何做好计划运营管理？n如何搭建匹配的运营管理体系？Page3课程构架第一部分：房地产企业运营管理解析——什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系——结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理的对策和方法。第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系——以房地产开发流程为主线，系统地分析房地产项目运营管理过程中的重点、难点并提出一些相应的解决方案。Page4目录第一部分：房地产企业运营管理解析第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系Page52、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；1、什么是运营管理？运营管理管什么？Page6先从房地产项目的管理目标谈起房地产项目主要评价指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升能力纬度指标进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成运营纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度客户纬度指标收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间财务纬度指标关键绩效指标库Page7项目开发、经营目标责任书案例——从拿地－施工图完成时间，参照集团技术管理部相关标准150天项目设计周期参照集团颁布之项目基准开发周期25个月项目开发周期可用月均去化（套/月，或平米/月）表示80套项目月均去化速度10个月项目从拿地到开盘时间3381NPV不同城市不同要求，但均需至少大于15％18.63%IRR不同城市不同要求，但均需至少大于9％10.19%销售净利率17718税后净利润173959销售总收入4417单位销售面积建安成本包括建安成本、管理费用、营销费用、财务费用、营业税和土地增值税68052除地价外项目总成本目标备注数值项目项目的基本经济指标项目开发、经营目标责任书Page8什么是运营管理？——从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。房地产项目目标（财务、客户、运营、能力等目标）人+钱+土地运营管理带来的疑问Ø运营管理管什么？Ø谁来管？Ø如何选择合适的运营管控模式？Ø……Page9先从项目管理学角度看一下一般项目管理“九大领域”管什么？规范采购的全过程：采购计划、采购管理、合同管理等保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务项目采购管理识别、分析风险，制定应对措施，监控风险保证项目受到的风险损失最小项目风险管理规划并进行项目信息的收集、发布，评估项目的执行状况保证项目有良好的信息沟通项目沟通管理规划项目的组织结构和人员，组成团队并进行团队建设保证人力资源最有效地被利用项目人力资源管理确定成果的质量标准，执行标准，检验工作保证项目工作成果的质量项目质量管理编制项目费用预算，并进行控制保证项目按预算完成项目费用管理编制项目各类进度计划，并进行控制保证项目按进度计划完成项目时间管理明确定义项目该干哪些事情，并进行控制保证项目完整地做项目该做的事情项目范围管理进行整体规划，执行和控制保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制项目整体管理管理内容管理目标知识领域Page10房地产项目运营管理基于项目管理“九大知识领域”的管里内容，更体现实战性建立规范的招标采购流程并有效执行保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务项目采购管理建立会议决策、风险预警机制并有效执行保证项目受到的风险损失最小项目风险管理建立项目报告及会议沟通机制并有效执行保证项目有良好的信息沟通项目沟通管理根据自身特点，选择合适的运营管控模式及组织构架保证人力资源最有效地被利用项目人力资源管理明确各阶段的成果，建立个阶段成果质量管理机制，并进行有效控制保证项目工作成果的质量项目质量管理编制项目费用预算（营销费用、管理费用），明确项目成本目标，并进行控制保证项目按预算完成项目费用管理编制并确定项目各类进度计划，并通过计划管理手段进行有效控制保证项目按进度计划完成项目时间管理建立权责手册，明确项目的权则及各专业的分工保证项目完整地做项目该做的事情项目范围管理明确项目的总体目标，并通过运营管理手段促使其顺利达成保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制项目整体管理管理内容（运营管理范畴）管理目标知识领域Page11说明及图例：一、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产项目主开发流程项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理Page12房地产项目开发流程特点：三多（多专业-7、多阶段-7、多关键活动-超过50）房地产项目的特点：Ø周期：项目运作时间长Ø繁杂性：内外部接口多Ø方式：并行、交叉运作多Ø对象：以人为主，变数多Ø结果：一次性，遗憾多很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题Page13一些房地产企业运营管理职能的设置情况-1p组织管理p计划管理p资本运作与管理p商业经营管理p流程管理p信息化管理华远—运营管理部（06年的职能）p项目经营计划管理p项目实施监察管理p合作供应商管理p业务流程管理p信息化管理首创—运营管理中心（05年的职能）p综合计划管理p部门绩效评估p流程管理p公司制度管理世茂—运营管理部（06年的职能）p战略管理p项目计划运营管理p客户满意度管理p销售定价管理华润—运营管理部（07的职能）Page14一些房地产企业运营管理职能的设置情况-2p负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；p负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；p负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；p负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；p负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；p负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；计划管理p负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；p针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；p负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；p建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；p建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；p负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；运营管理Page15p集团整体信息平台的技术性规划与实施；p集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购；p负责公司信息安全和信息权限设定IT管理p负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办；p负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作；p负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作会议、信息管理p负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；p负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；p负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作；流程管理Page16运营管理管什么？——通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素设定项目基准开发、经营目标运营管理管理目标管理措施管理范畴防范资金风险，提高资金使用效率预算的编制及滚动控制资金、预算管理成本目标的动态即时控制目标成本、动态成本的跟踪与分析目标成本管理提高决策效率会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）运营决策管理提升项目运营效率项目计划、管理计划的管理协调进度计划管理降低运营风险，提升项目质量项目各阶段的成果管理+项目后评估成果项目成果管理科学决策，降低投资风险；项目收益控制参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪项目投资决策及收益跟踪实现预定项目基准开发、经营目标Page17运营管理管的重点:——PTQC–PerformanceTimeQualityConferenceØP：运营绩效（设定—跟踪—评估）ØT：时间节点管理（项目进度计划管理）ØQ：质量管理（成果管理）ØC：决策管理（运营会议管理）Page18运营管理职能设置——与企业设定项目成功的标尺有关（项目成功—项目管理成功—企业成功）人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升能力纬度指标进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成运营纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度客户纬度指标收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间财务纬度指标Page19运营管理职能设置——根据企业的管理需求有三个发展阶段Ø计划管理Ø运营绩效管理Ø关键决策管理Ø流程管理Ø阶段成果管理Ø关键决策管理Ø信息与知识管理Ø投资决策管理Ø目标成本管理Ø资金预算管理Ø计划管理Ø运营绩效管理Ø关键决策管理Ø流程管理Ø阶段成果管理Ø关键决策管理Ø信息与知识管理Ø计划管理专业型运营体系管理型运营体系计划管理型Page20n企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质？n企业如何选择、培养运营管理人才？课题讨论——Page212、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；1、什么是运营管理？运营管理管什么？Page22国内房地产企业发展的历程——四个阶段p第一阶段是单项目管理阶段；p第二阶段是同城市下的多项目管理阶段；p第三阶段是多城市下的多项目管理阶段；p第四个阶段是多城市多项目区域化管理阶段；（这时候，因为城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理）Page23国内大型房地产企业发展阶段解析□1988年1月20日，公司正式注册营业，名称为“深圳市**工业村建设服务公司”；□1992年1月，公司更名为“深圳市福田区**实业开发公司”□1993年1月，公司取得房地产经营权，并获取第一个房地产开发项目□1993年3月，公司总部迁至福田区**大厦□1993年5月，**物业公司成立；□1993年7月，