PMP(项目管理专业人员)杜岗坡讲义0909

PMP（项目管理专业人员）认证考试预备课程课程目标•以PMP考试为导向系统学习pmbok2008版；•帮助学员建立项目管理知识体系的框架；•帮助学员识别项目管理领域被普遍接受的做法；•理解PMI的思路，掌握PMP考点及答题技巧；•以最快最少的备考时间通过考试•系统了解项目管理的概念和术语•全面掌握项目管理的过程、方法和技术•熟悉PMP考试题型PMP认证考试分析-形式•题量—200题选择题。英语为唯一正式考试语言。可选择辅助考试语言。•考试时间：4小时（大约一题一分钟，剩40分钟检查）•要通过考试，必须答对131-132题（大约是总题量的66%）•每期有随机的25道题，用来测试考题的难易程度，不计分•题目是随机产生，4个选项，单项选择•考试期间允许休息，但对这些考生没有额外的时间补充PMP认证考试分析-内容•内容按照PMI项目管理知识体系指南（PMBOK2008版）编写•有些试题可直接通过PMBOK的知识可以找到答案（60%）•有些试题结合具体的案例作出回答，考察对实际问题的处理方法•有些试题需要用管理方面的扩展知识作出回答•美国的项目经理人职业规范（8.61%）PMP认证考试分析-试题分布考试内容题目数量试题百分比项目启动2211项目规划4623项目执行5427项目监控4221项目收尾189职业和社会责任189总计200100.00PMP认证考试分析-难点•涉及面广–PMBOK指南–管理学；商务沟通；人力资源管理–运筹学；财务会计；风险管理；合同管理–概率论与数理统计；全面质量管理•不仅考知识、而且考应用–应用（情景）题与纯知识题相比，难点在于往往有两个甚至两个以上的答案是“正确的”–从PMI的角度出发，按PMI的思维方式，项目经理应该做出什么决定；–哪个决定是项目以经理紧接着要做的最好的决定，注意是“紧接着”的“最好”决定。PMP认证考试分析-应对•学习内容–PMI编写项目管理知识体系指南（PMBOK）2008版（中英文）。–《神州巨龙培训讲义》–《同步练习题》、《课后练习题》–PMP考试全真模拟题（一、二、三）共600道PMP认证考试分析-应对•学习方法–阅读PMBOK（至少3遍：课前、课后、复习）–课堂理解PMBOK难点、关键点、补充知识点–做同步练习题–同步练习讲解–模拟考试–重点讲解–考前两周强化记忆PMBOK的知识内容•第一部分：项目管理框架第一章引论第二章项目生命周期与组织•第二部分：单个项目的项目管理标准第三章单个项目的项目管理过程•第三部分：项目管理知识领域后边的9章第一部分：项目管理框架•1.1项目管理标准的目标提高成功的概率基于“良好惯例（goodpractice）”•1.2什么是项目什么是项目？——为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作第一部分：项目管理框架•项目的特性——临时性明确的开始和结束项目团队存在的时间很少超过项目本身——独特型项目创造的可交付成果都是不同的执行团队或采用的流程也是不同的——不确定性，渐进明细产品特征项目计划由粗略到具体第一部分：项目管理框架1.3项目管理将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。项目经理和项目团队一起，对完成项目目标负责。项目管理主要包括：——识别需求——在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望——平衡相互竞争的项目制约因素（范围、质量、进度、预算、资源、风险）第一部分：项目管理框架•项目目标包含在初始范围说明书和项目范围说明书中。目标满足的时候项目就认为完成了实现项目目标是项目经理的责任目标必须是清晰、可实现的有些事情可能对项目目标有负面的影响在启动过程组确定，在规划过程组细化开发项目管理计划的过程就是确定怎样执行工作满足项目目标第一部分：项目管理框架•目标管理——建立清晰现实的目标——定期评估目标是否达到——实施纠正措施第一部分：项目管理框架“SMART”目标.明确性（Specific）–最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable）–你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？.可完成性（Achievable）–在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）–最终目标是否很重要、很价值，是否值得进行下去？可跟踪性（Trackable）–你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？第一部分：项目管理框架•1.4Project管理、Program管理与Portfolio管理•项目组合——是为了便于有效管理、实现战略业务目标，而组合在一起的项目、项目集和其他工作——项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系•项目组合管理——实现项目组合的价值最大化第一部分：项目管理框架•项目集项目集是一组相互关联且被协调管理的项目•项目集管理为了实现项目集的战略目标与利益，而对一组项目进行的统一协调管理，重点关注项目间的依赖关系。——解决系统中影响多个项目的资源制约和/或冲突——调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或战略方向——处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理第一部分：项目管理框架•项目与战略计划项目经常被作为实现组织战略的一种手段。通常会因为以下原因而批准项目启动：市场需求战略机会客户需求技术进步法律需求第一部分：项目管理框架•项目管理办公室PMO是负责对所辖项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可以涵盖提供项目管理支持到直接管理项目。在项目开始阶段代表干系人和重要的决策人，推荐或终止项目参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。第一部分：项目管理框架•项目管理办公室的职能–管理并协调项目共同使用的资源–识别和开发项目管理方法论，最佳惯例和标准–指导、辅导、培训和监督–监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度–开发并管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）–协调项目之间的沟通第一部分：项目管理框架•PMvs.PMO–PM控制分配给项目的资源，以便最好地实现项目目标–PMO在所有的项目中以最优的方式使用共同的组织资源–PM关注事先规定好的项目目标–PMO负责管理主要的项目集范围变更–PM管理项目的范围、时间、成本和质量–PMO管理整体风险、整体机会和项目间的依赖关系第一部分：项目管理框架•1.5运营管理中的项目管理运营：通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能项目：具有临时性特征在产品生命周期中，项目和运营在不同点相交：–在项目收尾阶段–当开发新产品，升级产品，或者扩大产量的时候–在改善运营或产品开发过程时–在产品生命周期结束，产品退出运行的时候第一部分：项目管理框架•1.6项目经理的职责项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人项目经理职责如下：参与规划、监控，管理并指导项目资源对项目干系人负责，在范围、进度、成本和质量范围内满足项目目标项目经理需要具备.项目管理知识.实践能力.个人能力应用领域的技能通用管理方面的能力第一部分：项目管理框架•1.7项目管理知识体系关于本标准的解释，是大多数时候管理大多数项目的标准，适用于很多行业。项目管理标准，并不设计所有主题的所有细节。本标准仅仅适用于单个项目。而且包含被普遍公认为良好做法的项目管理过程。第一部分：项目管理框架•1.8事业环境因素围绕项目或者对项目的成功有影响的任何或者全部外部环境因素和内部组织环境因素可能包括：–组织文化和结构–基础设施–现有资源–商务数据库–市场条件–项目管理软件etc第一部分：项目管理框架•2.1项目生命周期——概述•2.1.1项目生命周期的特征通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或者多个组织的管理与控制的需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。无论项目涉及到什么具体工作，生命周期都能作为管理项目的基本框架。第一部分：项目管理框架时间资源的投入启动阶段许多中间阶段结束阶段第一部分：项目管理框架概率前期中期后期失败风险成功概率项目生命期内失败和成功概率第一部分：项目管理框架•2.1.2项目生命周期与产品生命周期的关系•产品生命周期通常是一系列不重叠的产品阶段的集合，其名称和序号由组织根据生产和控制的需要确定•产品生命周期的最后一个阶段通常都是产品退休第一部分：项目管理框架•2.1.3项目阶段–逻辑相关的项目活动的集合，通常以主要可交付成果的完成为标志–项目阶段通常按顺序进行，在某些情形下，也可以重叠–有助于项目的管理、规划和控制第一部分：项目管理框架•项目阶段的特性•阶段通常是顺序的，包含作为阶段可交付成果、某种形式的工作产品的移交或交付•阶段结束需要重新评估取得的成绩，如果必要的话，变更或终止项目•每个阶段的工作重点可能不同，通常涉及不同的组织和不同的技能•需要额外的控制，以成功实现各阶段的可交付成果获目标阶段间的关系第一部分：项目管理框架•顺序关系•交叠关系–快速跟进•迭代关系–下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况–适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用第一部分：项目管理框架•2.2项目vs.运营•运营重复的持续进行的重新设定目标、继续•项目临时的独特的由人来实施受制于有限的资源需要规划、实施和控制为达到组织的战略规划执行第一部分：项目管理框架•2.2项目vs.运营项目与运营的共同点：有人来完成受制约因素需要规划、执行和控制为了实现组织目标或战略计划第一部分：项目管理框架•2.3项目干系人项目干系人–积极参与项目的个人和组织–其利益因项目的实施、完成而受到积极或消极影响的个人或组织第一部分：项目管理框架常见的项目干系人•客户/用户•发起人•项目组合经理/项目组合评审委员会•项目集经理•项目管理办公室•项目经理•项目团队•职能经理•运营经理•卖方/业务伙伴第一部分：项目管理框架•2.4组织对项目管理的影响2.4.1组织文化和形式2.4.2组织结构2.4.3组织过程资产第一部分：项目管理框架•2.4.1组织文化和形式文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈的影响，又经常被称为文化规范。文化规范的表现形式，包括但不限于：•共同的愿景•政策方法和程序•对职权的看法•工作伦理和工作时间第一部分：项目管理框架•2.4.2组织结构项目经理的权力很小和没有有限小～中等中等～大大～全权组织中全职参与项目工作的职员比例没有0～25%15%～60%50%～95%85%～100%项目经理的职位部分时间部分时间全时全时全时项目经理的一般头衔项目协调员／项目主管项目协调员／项目主管项目经理／项目主任项目经理／计划经理项目经理／计划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时职能型组织项目型组织矩阵型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织组织类型项目特点组织结构-职能式总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调优势劣势便于对专业人员的管理员工更注重部门内的专长工作单一的报告渠道在项目管理上没有很好的职业发展定位只对一个上级当项目涉及其他部门时，不容易进行组织结构-职能式组织结构-项目式总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目型的优势和劣势优势劣势高效的项目组织项目结束后团队成员没有归属员工忠诚于参与的项目缺乏职业纪律快速沟通、决策资源的利用率相对较低项目经理拥有全权决策倾向于项目导向超过技术可行性组织结构-矩阵总裁项目经理主任职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员项目协调矩阵式组织优势劣势项目目标明确（相对职能型组织）额外的行政人员增加项目成本改进了项目经理对资源的控制项目成员有不止一个上级得到更多职能部门的支持不便于监控达到短缺资源的最大化利用资源配置问题更有效的协调需要制定广义的政策和程序比职能式更有效的纵向和横向的信息沟通部门经理可能比项目经理有不同程度的优先权职员有归属感更高的产生重复努力和矛盾的概率项目管理者的权利与头衔•职能型–ProjectCoordinator项目协调员，有一定决策权–ProjectExpeditor项目联络员，只是沟通协调•矩阵型–