第9章组织运营

第9章组织运营学习目标●了解组织运营的主要议题●了解组织运营的主要趋势●了解组织运营的主要理论创业管理组织运营组织创新公司创业组织变革组织学习组织运营和组织发展内容组织运营的概述1组织运营的历史演变2组织运营管理的职责3组织运营的主要趋势4组织运营的主要理论5第1节组织运营的概述一、运营系统投入土地劳动资本信息转化过程（增值）设备技巧信息处理产出产品服务控制组织运营系统示意图第1节组织运营的概述二、运营过程组织运营的过程就是指从原材料投入到运营系统开始,一直到生产出产品或者完成服务的全部过程。那么,运营过程就包括一系列相互联系的程序(如采购过程、质量检验过程、运输过程等)。第1节组织运营的概述按照运营的性质和作用,运营过程一般可以分为四个组成部分:基本运营过程、运营技术准备过程、运营辅助过程以及运营服务过程.第1节组织运营的概述(一)基本运营过程基本运营过程是整个运营过程的核心,是指将原材料加工成主要产品或者提供基本服务的过程。例如,汽车制造业的铸造、锻造、焊接以及装配的过程;医院服务的挂号、诊断、缴费以及配药的过程。基本运营过程是运营最重要的部分,也是增值的主要发生过程,但好的运营过程还需要其他过程的支持。第1节组织运营的概述(二)运营技术过程运营技术过程是指在完成基本运营过程之前所进行的一系列技术准备的过程。在进行新产品的制造或服务的提供之前,企业往往要对设备、工艺进行一定的调整,或者购进新的技术设备。简言之,运营技术过程就是为基本运营过程提供必要的技术支持。第1节组织运营的概述(三)辅助运营过程辅助运营过程是指为了保证基本运营过程正常进行而提供辅助性支持的过程,如为生产制造过程提供必要的电力供应、设备维修等。第1节组织运营的概述(四)运营服务过程运营服务过程是指为基本运营过程和辅助运营过程提供服务活动的过程,如原材料的采购和供应、生产设备的保管以及检验等程序。组织运营系统的良好运转需要这四个过程的协作,缺少了任何一个过程都将会影响组织的整体运营效率。第2节组织运营的历史演变一、工业革命工业革命始于18世纪后半叶的英国,19世纪扩展到欧洲其他国家和美国。蒸汽机的发明为机器的运转提供了足够的动力,充足的煤提供了能源,钢铁为制造机器提供了原料,这就为大规模生产创造了条件。于是,出现了很多小型企业组织。第2节组织运营的历史演变第2节组织运营的历史演变二、科学管理组织运营管理的发展简史1776年劳动分工1790年零件标准化1911年科学管理原理1911年行为研究:工业心理学的应用1912年活动进度图1913年流水生产线1915年库存管理的数学模型1930年关于员工动机的霍桑试验1935年抽样和质量控制的统计程序1940年运营研究在战争中的应用1947年线性规划第2节组织运营的历史演变续前表1951年商务数字计算机20世纪50年代自动化20世纪60年代定量工具的广泛发展1975年以制造战略为重点20世纪80年代强调质量、柔性,基于时间的竞争和精益生产20世纪90年代互联网、供应链管理21世纪应用服务供应商和业务外包第3节组织运营管理的职责组织运营管理就是使已有的组织运营机制在具体的市场条件下更好地发挥作用,从而提高组织的运营效益。组织运营的任务主要有三个方面:确立目标配置资源协调第3节组织运营管理的职责1.确立目标组织运营必须确定发展目标、工作任务。组织运营要确立是组织发展战略在特定环境下的具体实现方式,关键在于确定组织的短期经营计划。为此,组织运营的管理者必须使员工了解工作的具体要求、期望的结果产出,并在关键时刻提供必要的指导。第3节组织运营管理的职责2.配置资源在既定工作体制条件下,运营管理的任务就是要使整个组织系统顺利、有效地运转,那么就要合理、及时地对资源进行有效的优化配置,保证资源被分配到最需要的地方。第3节组织运营管理的职责3.协调在计划实施的过程中,会出现各种各样的情况、变化和矛盾,如长期目标与短期目标的不平衡、组织目标与部门目标的不平衡,那么组织运营管理就要对此进行有效的协调。要不断地动态地调整组织的运营规则,使组织更好地应对内外部环境的变化。第4节组织运营的主要趋势经过100多年的发展,组织运营已经发生了天翻地覆的变化。目前来看,组织运营比较重要的发展趋势主要包括：信息技术的利用全球化的发展运营道德的关注第4节组织运营的主要趋势1.信息技术信息技术的发展(尤其是互联网技术)为组织运营效率的提高提供了助力。管理者可以通过管理信息系统来更好地了解基层信息,进行更快速、更科学的决策。第4节组织运营的主要趋势2.全球化随着技术的发展和贸易壁垒的逐渐消除,组织得以在全球市场上配置资源和提供产品或服务。世界变得越来越平,全球性竞争和市场对所有组织的运营都影响深远。第4节组织运营的主要趋势3.运营道德运营过程中的伦理道德问题也逐渐引起各级管理人员的更多关注。近年来,违背运营伦理的事件层出不穷,如会计丑闻、股票的误导信息、次级贷款的欺诈等。这些行为已经带来了极为恶劣的影响,社会要求组织运营过程中必须更加重视道德伦理。第5节组织运营的主要理论一、全面质量管理质量是指产品或服务满足需求的程度想要实现成功的质量管理,就需要对产品或服务的质量有清晰的认识。一般,产品质量的主要属性包括性能、美学性、一致性、可靠性、寿命以及售后服务等;而服务质量的主要属性包括视觉感受、便利性、可靠性、责任心、响应速度以及准确性。质量管理就是要通过有效的运营管理,满足客户这些方面的需求。第5节组织运营的主要理论一、全面质量管理全面质量管理(totalqualitymanagement,TQM)就是要求企业的所有员工在所有过程中都关注质量。其核心有三个方面:(1)预防为主,推进质量的持续改进;(2)全过程、全企业、全员的参与;(3)用户第一,努力满足或超出客户的期望。第5节组织运营的主要理论全面质量管理与传统质量管理的区别传统的质量管理全面质量管理总使命投资回报最大化满足或超出顾客需求目标强调短期效益长短期效益的平衡管理不常公开公开并鼓励员工参与改进时断时续持续不断供应商抵触合作伙伴工作狭隘且过于专业化广泛、全面、团队合作定位产品导向流程导向第5节组织运营的主要理论二、准时生产系统与精益生产(一)JIT系统1.消除流程的中断2.构建系统柔性3.消除浪费精益生产之JIT第5节组织运营的主要理论(二)精益生产手工艺生产、大规模生产和精益生产的比较手工艺生产大规模生产精益生产解释少量产出,品种多,定制型产出大量标准化的产出,以产量为重点,利用劳动分工,专用设备产出灵活,以质量为重点,强调员工参与和团队工作产品和服务家庭装饰、肖像画、伤势诊断、手术汽车、计算机与大规模生产相似优点选择范围大,按顾客需求进行制作单位成本低,通常对工人的技术要求不高富有柔性,品种多,商品质量高缺点速度慢,需要技术工人,无规模经济,成本高及标准化程度低系统缺乏柔性,过分强调产量,对质量重视不够员工晋升的机会少,工人压力较大,技术要求高案例—丰田的全面质量管理丰田英二在1965年发表演说:“1955年初,日本最初的所谓真正的家用车Crown开始销售,并且得到了非常好的市场评价。丰田随之迅速发展扩张。可是,却出现了许多问题,员工增加了2倍,生产量增长了7倍,但是质量和效率却没有显著的提高。案例—丰田的全面质量管理同时,新员工培训不彻底、管理者能力不足等问题逐渐凸显。于是我们采取了两项措施:第一,高层将质量目标更加明确化,并使基层员工彻底执行;第二,尽快建立起一套能使部门间相互联系沟通的体制。立足于这两点,丰田决心将原来执行的TQM进一步发展成全公司的活动。”案例—丰田的全面质量管理1961年,丰田公司对运营系统进行整合,导入了全面质量管理(TQM)。推行TQM活动的对象,除了质量管理部门,还将成本、人事、信息等的重要经营部门也纳入进来。所以对丰田来说,TQM就是建立一套运营系统。担任导入TQM重任的是丰田常务董事根本正夫,他曾对丰田的方法有如下说明:“丰田的生产方式=TQM+同步工程(CE)+丰田式生产方式(TPS)+人才培养+劳资间的信赖关系+与零配件制造商间的长期合作+与销售代理店间的长期合作。”案例—丰田的全面质量管理丰田引进TQM的阶段如下。第一阶段(引进期,1961—1962年)以质量管理委员会及其质量管理部为中心,丰田内部推动包括成本、质量意识的提高以及TQM的普及教育等启蒙运动,并同时展开不合格产品减半运动。员工逐渐接受TQM所倡导的“质量需要在流程中保证”的观念。案例—丰田的全面质量管理为了使全员彻底了解公司的方针,丰田将公司经营方针整理成册。从1963年初,丰田将基本方针、长期方针、年度方针构成的“公司方针”进行公示,并将公司方针的要点传达至班组长及以上的管理者。案例—丰田的全面质量管理第二阶段(推进期,1963—1964年)推进期着力解决“部门间的联系不足”,对各个部门的职能重新讨论研究,对职能间及职能内部的各业务流程或关系加以讨论研究并汇集归纳。1963年,丰田废止了董事的部门职责制,采用多数董事的职能分担制,因为董事经常成为其负责部门的利益代表,而这是部门间联系不密切的重要原因。案例—丰田的全面质量管理第三阶段(稳定期,1964—1965年)将质量与成本作为两个主轴,并整顿各种职能的相互关系。将“质量管理”改成了“质量保证”,将质量保证与成本管理作为两个主轴加以体系化。此外,丰田还建立了管理者研讨会、TQM团队、质量管理推广小组等,从各种角度强力地贯彻推行“全员参与的TQM”活动。丰田导入TQM的效果效果一:质量和效率显著提高。从单位使用材料、不合格率及单位索赔处理金额等方面来看,丰田都实现了大幅改进。丰田导入TQM的效果效果二:家用车市场的占有率增加,出口量增加。这是将TQM的想法与方法应用在新产品企划以及新产品制造中所达到的效果。同时,相关各部门间的协作更为流畅,大大缩短了生产时间,从而快速、高质量地满足市场需求。丰田导入TQM的效果效果三:成本大幅降低。这是由于质量意识与成本意识传达给了公司的每一个人。以质量与成本为两大主轴开展TQM,获得了非常好的效果。案例—丰田的全面质量管理其他效果:公司的体制得到很大的改善,各部门的合作更为顺畅。建立从供应商到丰田汽车销售公司系统性合作的体制,并在明确划分各自的责任与权限的基础上,创造出交换意见的机制。丰田实现了将“质量保证规则”与“成本管理规则”标准化,并且使管理体制稳定下来。案例—丰田的全面质量管理讨论题1.通过丰田的案例,简述实施TQM的意义。2.企业应该如何实施TQM?本章小结组织运营就是将投入的生产要素转化为有形产品/无形服务,从而创造价值和增加经济效用的过程。组织运营的主要职责并不是建立或者变革组织内部的机制,而是把原有的机制运用好;不是内容的创造、创新,而是内容的落实;不是自由地思考,而是坚决地执行。本章小结信息化、全球化和运营道德是组织运营的主要趋势。准时生产系统是指在系统中,对生产时间和供应商的交货时间进行仔细的安排,以保证在下一批物料都恰好在前一批用完时到达。精益生产就是生产高度一体化的、重复性的制造或服务系统,它集中了手工艺生产与大规模生产的优势。思考题1.组织运营的主要职责是什么?2.组织应如何在运营过程中保持创新精神?3.简要介绍组织运营的重要理论—全面质量管理和精益生产。