第三部分-下午-运营计划与案例

生产与运作管理上海交通大学管理学院任建标生产与运作管理2课程安排专题3：运营计划与控制1:00pm-3:50pm–战略能力计划–案例讨论：深圳玻璃制品有限公司–总体生产计划课程总结与反馈3:50pm-4:00pm生产与运作管理3工艺选择ProcessSelectionForecasting预测Productandservicedesign产品设计CapacityPlanning能力计划FacilitiesandEquipment设施和装备Layout设施布置Workdesign工作设计ProcessSelection工艺选择Technologicalchange技术变化生产与运作管理4CapacityPlanning/能力计划•Capacity:limitanoperatingunitcanhandle.生产能力：一个作业单元满负荷生产的最大限度•Basicquestionsincapacityhandling:任何一个生产能力计划的基本问题包括–Whatkindofcapacityisneeded?需要何种生产能力？–Howmuchisneeded?需要多大生产能力？–Whenisitneeded?何时需要这种生产能力？生产与运作管理5Capacity/能力•Designcapacity设计能力–maximumobtainableoutput•Effectivecapacity有效能力–Maximumcapacitygivenproductmix,schedulingdifficulties,andotherdosesofreality.•Actualoutput实际能力–rateofoutputactuallyachieved--cannotexceedeffectivecapacity.生产与运作管理6ImportanceofCapacityPlanning/能力计划重要性战略能力计划的目的就是要提供一种方法来确定由资本密集型的资源（设备、工具、设施、劳动力等）综合形成的总体生产能力的大小，从而为实现企业的长期竞争战略政策提供有力的支持。生产能力对企业的市场反应速度、成本结构、库存策略、员工制度、管理制度都有重大的影响。生产与运作管理7TimingofCapacityPlanning/能力计划的时间性ShortrangeIntermediaterangeLongrangeNow2months1Year有哪些因素决定能力计划的时间表呢生产与运作管理8增长模式VolumeVolumeVolumeVolume0000TimeTimeTimeTimeGrowthDeclineCyclicalStable生产与运作管理9DeterminantsofEffectiveCapacity有效生产能力的决定因素•Facilities生产设施•Productsorservices产品和服务•Processes工艺•Humanconsiderations人力因素•Operations运行因素•Externalforces外部因素生产与运作管理10DevelopingCapacityAlternatives/发展生产能力方案•Designflexibilityintosystems将柔性设计融入系统•Takea“bigpicture”tocapacitychanges全盘考虑生产能力的变化•Preparetodealwithcapacity“chunks”准备处理生产能力的“阻塞”•Attempttosmoothoutcapacityrequirements尽量避免生产能力要求的大起大落•Identifytheoptimaloperatinglevel明确最优运行水平生产与运作管理11EnlargeCapacity/扩展生产能力•维持生产系统的平衡keepthebalanceofoperationsystem•控制扩大生产能力的频率Controlthefrequencyofcapacityenlarging•有效利用外部生产能力Usetheexternaloperationcapacityefficiently生产与运作管理12时间生产量需求预测少量投入大量投入EnlargeCapacity/扩展生产能力生产与运作管理13EnlargeCapacity/扩展生产能力扩充的频率扩充的范围扩充地点的选择扩充的方式（内部、外部）企业文化的思考全球竞争战略的思考成本的考虑生产与运作管理14EvaluatingAlternatives/评估方案Minimumcost0Rateofoutput最佳运作水平产出率平均单位成本生产与运作管理15案例分析深圳晶华玻璃制品有限公司生产与运作管理16综合计划为青岛啤酒提供了竞争优势青岛啤酒是我国一家重要啤酒生产厂家，其产品几乎占我国消费量的40％。该公司在此产量下通过出色的工作使生产能力与需求量保持了一致，因而取得了很好的效益。中期内3-18个月的生产能力和需求相匹配是综合计划的核心。青岛啤酒公司通过特定的工厂注册商标、收购兼并、劳动力和存货量的管理控制等手段来与波动的需求保持平衡。在生产批量、高效的雇员、有效的设备维护及设备安排之间的精确计划有助于提高设备的利用率，而这也是高资本投资设备的一个重要方面。生产与运作管理17综合计划为青岛啤酒提供了竞争优势啤酒是由产品导向生产设备生产出来的，该种设备产出量大，但生产的产品种类少。产品导向生产过程通常需要很高的固定成本，但却有利于降低可变成本。保持这种设备的高使用率是很关键的，由于有很高的资本成本，必然要求高的设备利用率以利于竞争。即超过盈亏平衡点的产量必然要求很高的设备利用率，如果开工时间不足则必然会带来很大损失。生产与运作管理183OverviewofPlanning/运作计划概述长期计划Long-rangeplanningGreaterthanoneyearplanninghorizon中期计划Intermediate-rangeplanningSixtotwelvemonths短期计划Short-rangeplanningOnedaytolessthansixmonths生产与运作管理19工艺规划战略能力计划总生产计划主生产计划MPS物料需求计划MRP生产作业计划周劳动力与顾客计划日劳动力与顾客计划LongRangeMediumRangeShortRangeManufacturingServices4PlanGroup/计划分解生产与运作管理20OverviewofPlanningLevels计划层次能具体说出各种计划吗？Short-rangeplans短期计划Machineloading机器负荷Jobassignments工作分配Intermediateplans中期计划Employment雇员政策Output产量决策Long-rangeplans长期计划Longtermcapacity长期生产能力Location/layout设施选址/设施布置生产与运作管理21PlanningHorizon/计划跨度Aggregateplanning:Intermediate-rangecapacityplanning,usuallycovering2to12months.综合计划是中期计划，时间跨度一般为2-12个月ShortrangeIntermediaterangeLongrangeNow2months1Year生产与运作管理22综合计划综合计划意味着要将各种相合适的资源联成一体给定需求预测、设备生产能力、总的库存水平、劳动力数量及相关的投入，部门经理必须选定以后的2-12个月合适的设备产出率部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、加班、转包率等决定满足预测需求最好的生产方式请问你所在公司这方面的工作由哪个部门、谁负责制定生产与运作管理23制订综合计划必须具备的条件公司需要预测出总的销售数量及产出量经理们在综合条件下对合理的中期计划时间能做出一定的预测经理们以及综合计划制订人员必须知道或者能够估计出一些相关的成本部门经理们必须能够开发出一个将这些预测和成本联系起来的模型，以更好地做出计划期的时间和生产安排决策生产与运作管理24需求预测与管理需求如何预测分类需求预测小组的组织需求预测的步骤需求预测的方法生产与运作管理25综合生产计划的成本生产能力获得和使用的成本雇用和解雇工人的成本正常时间内的生产成本加班成本外包成本存货保管的成本改变生产率的成本生产与运作管理26综合生产计划的成本成本生产力正常生产加班外包＋＋＋生产与运作管理276综合计划的目标目标:计划期成本最小化，最优组合下面要素生产率productionrate劳动力人数workforcelevel当前库存inventoryonhand是综合计划，而不是某一产品的生产计划时间范围:2-12months生产与运作管理28综合计划策略部门经理必须回答的几个问题：库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？需求的变化是通过劳动力数量的变动来平衡的吗？需求的变化是通过聘用非全日制雇员来吸纳吗？需求的变化是通过采取超时或减少工时来吸纳吗？是否通过转包方式来维持需求增长时的劳动力的稳定？是用改变价格或其他因素来影响需求吗？生产与运作管理29综合计划策略选择生产能力选择需求选择思考一下对计划的归类生产与运作管理30生产能力选择改变库存水平会出现什么问题？通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量会出现什么问题？通过超时工作或减时工作来改变生产率会出现什么问题？转包会出现什么问题？使用非全日制雇员会出现什么问题？生产与运作管理31联邦捷运公司和联合包裹服务公司在包裹运输业中是直接的竞争者，他们的综合计划方式显不同。联邦捷运公司为其巨型包裹分类设备配备了大量非全日制雇员。在半夜4小时一个轮班中，这台孟斐斯设备配以一定人员来处理1百万件以上的信件和包裹。该公司发现大学生是理想的用工来源，这些精力充沛的非全日制雇员满足了高峰需求。UPS的包裹分类中心，经理也面临着是多聘用全日制员工还是聘用临时工这个决策。UPS选择全日制方式。该公司也全面研究了工作方案和工作过程。希望提供一个高水平的工作满意度和树立强烈的团队意识。UPS的工作时间很长，工作也很艰苦。两家运输服务企业POM实例生产与运作管理32需求选择影响需求使用什么办法？高峰需求时期的延迟交货会出现什么问题？不同季节产品的混合生产你所在公司有这样的生产计划吗？你所在公司可以有这样的混合生产吗？生产与运作管理33BasicStrategies/基本策略Levelcapacity:平准策略–Maintainingasteadyrateofregular-timeoutputwhilemeetingvariationsindemandbyacombinationofoptions.Chasedemand:追逐策略–Matchingcapacitytodemand;theplannedoutputforaperiodistheexpecteddemandforthatperiod.生产与运作管理34AggregatePlanningStrategies总体计划策略•Maintainalevelworkforce劳动力水平稳定•Maintainasteadyoutputrate产出稳定•Matchdemandperiodbyperiod跟随需求变化•Useacombinationofdecisionvariables各种组合生产与运作管理35鲍吉斯—罗易斯公司是布宜诺斯艾利斯的一家泳装生产厂商。该公司制定了一项人事改革政策，从而不仅降低了成本，同时也增强了员工对顾客的责任心。由于是一个很受季节影响的企业，该公司不得不在夏季的三个月将其产品的3／4销往海外。鲍吉斯罗易斯管理层还是像传统方式一样依靠超时工作、聘用临时工、积聚存货来应付需求的大