人力资源管理

1企业人力资源管理2第一部分人力资源基础第二部分招聘与使用第三部分绩效考核第四部分薪酬设计3第一部分人力资源基础4一、人力资源管理的内涵人员招聘上岗之前可非常重要，什么毛坯和材料在那时就定性了！5员工管理的五环节就是人力资源管理的全部内涵人力资源开发的含义：1、对人力资源的获取2、对人力资源的保持3、对人力资源的评价4、对人力资源的发展5、对人力资源的调整即：对以上工作的实施和管理过程6获取：工作分析－人力资源规划－招聘－选拔－委派工作分析解决两个文件：工作说明书和工作规范人力资源规划解决对数量和质量的要求招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节委派解决：经企业培训后安排上岗。员工管理的第一环节：获取房子里的位置先排好，节目也要先编排好，才能让小朋友进来啊！7保持保持员工工作的积极性保持工作的安全和健康的工作环境手段有：公平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等嗨，头：你知道吗，是什么因素使我保持旺盛的干劲？员工管理的第二环节：保持8发展员工培训个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果职业发展个人职业生涯规划，组织帮助达成，满足个人的成长和成就需要。这家企业真好，不但是使用我，还在培养我，在这家企业工作增加了我的职业资源！员工管理的第三环节：发展9评价工作评价：工作态度绩效考核：效果与效率士气调查：工作氛围员工管理的第四环节：评价10调整根据绩效考核和业绩评估作出调整的决定：升迁使用；降级使用；更换岗位；进行培训；解聘辞退。员工管理的第五环节：调整111、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者，只是分为专职和直线干部。见附表1。2、企业战略决策与人力资源管理活动的关系。见附表2。3、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合。见附表3。员工管理五大环节之总结大家都在这个车里面，不论是司机还是乘客，车里面的任何事情都和所有人有关的，只是个人角色的责任不同而已！12附表1：企业内所有干部都是人力资源管理人员职能直线干部的活动与责任人事干部的活动与责任获取提供职务分析、职务描述及职务要求有关资料，使本部门人力资源计划与企业战略一致；对申请人进行面试，结合审阅人事部门提供的资料，对录用和委派作出决定。工作分析的组织与文件编写，人力资源规划制定，监督人员招聘、选拔、录用、委派，使之符合企业要求和政策，职务申请人背景调查、体检、记录和保管人事挡案。保持与下属面谈，对下属指导与教育，保持信息畅通，化解矛盾，提倡集体协作，职工参与，尊重下属，公平对待，按劳受奖。设计沟通渠道与制度，制定工资奖酬系统及福利保健制度，处理劳资关系，为职工合理要求提供服务。发展在职培训，指导员工制定个人发展计划，给下属提供工作反馈，进行工作在设计。制定培训计划，培训组织与管理，提供职业发展咨询。评价绩效评价，职工士气调查。设计绩效评价系统和士气评价系统，对绩效考核进行指导和服务。调整纪律维持，对升降、调迁、惩罚和解聘作出决定。落实直线干部的决定，提供离退休咨询。直线干部与人事干部在人力资源管理方面的分工13附表2：企业战略决策与人力资源管理活动配合公司战略决策对人力资源管理活动的要求添置新生产设备对职工培训，使其掌握新的操作技术和技能建设新工厂部分职工调往新企业，就地招聘新员工，组织员工培训采用低成本竞争策略调整奖酬制度，对职工进行教育，使其了解实行新措施的理由，技术培训，使其掌握新的节料、节能、增效技术和工艺。产品外销策略选拔和培训海外销售人员，调整奖酬制度使其适应海外情况。兼并扩张策略在被兼并的企业原有职工中进行选择、留用、培训工作，安置剩余人员，调整奖酬系统，使兼并企业与原企业统一。企业战略决策与人力资源管理活动14附表3：企业战略与员工管理在三个层面的结合企业战略人力资源管理战略战略层：接班人计划、人力资源规划业绩管理、奖励管理、培训与发展管理层：设计招聘选择方案、奖励方案等具体实施系统运作层：人力资源管理制度和措施具体实施15第二部分人员招聘与使用16一、企业招人17厂里给我机会先内后外，虽然在厂里天天见面，我也要打扮一下，给大家好印象！人员招聘的主要手段内部招聘1、布告法：引入注目，广而告之；如内招和外招同时进行，要内招在先，使内部人员有优先权，受信任之感。儿子优先，女婿其后；明确职位具体要求和待遇条件；一旦确定人选，立即宣布不给猜疑和非正常活动时间2、推荐法：内招，上级推荐下级，外招：广泛接受3、档案法：很少独立使用，一般与推荐法、布告法联合采用。18人员招聘的主要手段外部招聘1、校园招聘：如企业预测准确，可以提前一年到学校预定招聘，以资助奖学金方式将选中人转为企业委托代培，但目前学生对此种作法很警惕2、广告招聘：“以利相引”，加上“以责相斥”是一篇好的招聘广告要达到的水准劳动服务中心和人才市场招聘：固定场所，有可能找到比较合适的人选借助职业介绍机构（含猎头公司）有目标的个人联系，组织找个人，探听个人态度，如吴士宏从微软到TCL19广告的必要内容细节细节的必要性（%）工作地点69任职资格65工资57职务57责任47公司40相关经历40个人素质32工作前景8公司班车8员工福利6资料来源：TerryL.Leap/MichaelD.Crino,Personnel/HumanResourceManagement,(Macmillan,1989)第193页。20不同人员类型的素质曲线—附：1、职业锚测试2、营销人员适应性测试领袖型成就亲和力影响力成就亲和力影响力管理型成就亲和力影响力专家型21校园面谈模拟测评有目标人事部门面谈有目标分行经理面谈有目标地区经理面谈决策品行能力检查体格检查提供工作淘汰招募人员测试—淘汰淘汰再循环到另一次面谈招聘录用系统示例22人力资源的招聘程序关于情景模拟的五种方法介绍：1、公文处理：一般应在五份不同公文以上，文件、电话纪录、备忘录等考核综合文字能力2、谈话：电话交谈、接待来访、拜访有关人士3、无领导小组：给出一个题目，请几个被测试者自由讨论，观察每个人的主动性、说服力、口头表达力、自信心、心理压力的承受能力和人际交往能力问题：为什么要无领导小组？这种方法为什么要重点推荐？4、角色扮演：扮演特定角色，心理素质和潜在能力5、即席发言：给一个题目，稍作准备，即席发言，考察理解能力、语言组织表达力、风度、思维能力23面试设计内容与技巧面试设计与技巧1、准备：对求职者提供的材料消化，找出了解重点和模糊点2、开始；请面试者放松，作自我简单介绍，给他们一个缓冲，树立信心的时间开始方法：A结构式面试：按提纲，优点效率高，缺点是程式化，机动差，可能会忽略一些引出的重大问题；B非结构式：更多信息，方式灵活，但缺乏统一标准，要求面试者有较高技巧；C以上两种混合式24招聘手段有效度方法有效度方法有效度智力及智力测试53%非结构化面试14%工作试用44%学术成果11%结构化面试39%教育程度10%个人简历37%兴趣10%背景调查26%年龄判定025粗筛面谈测试体检淘汰录用最后面试品行能力检查填写求职申请表品行能力检查最后面试综合评价比较淘汰录用体检淘汰测试面谈粗筛填写求职申请表逐步筛选淘汰模式信息累积综合评价选拔模式26各种招聘来源的有效性评价有效性行政办公生产作业专业技术佣金销售经理第一报纸招聘（84）报纸招聘（77）报纸招聘（94）报纸招聘（84）内部晋升（95）第二内部晋升（94）申请人的毛遂自荐（87）内部晋升（89）员工推荐（76）报纸招聘（85）第三申请人自荐（86）内部晋升（86）校园招聘（81）内部晋升（75）私人就业服务机构（60）第四员工推荐（87）员工推荐（83）员工推荐（78）私人就业服务机构（44）猎头公司（63）第五政府就业机构（66）政府就业机构（68）申请人自荐（64）申请人自荐（52）员工推荐（64）注释：表格中的括号内数字是调查样本组织中采取该种招聘渠道的百分比。资料来源：GeorgeT.Milkovich/JohnW.Boudreau,HumanResourceManagement,(RichardD.Irwin,1994)第292页。27第三部分企业绩效考核28绩效目标设定与目标管理29设定绩效目标常用的三种思路目标的自上而下的分解：WBS：（WorkBreakdownStructure）组织工作结构分解；以行业内标杆企业的岗位目标为本企业岗位目标；以战略思维，着眼于长远定了企业内岗位目标：A：效益指标；B：管理指标。30工作包的转换----建立KPI建立KPI之前建立KPI之后员工努力方向公司战略方向31指标类型举例数据来源数产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场的时间供货周期同级考核客户考核KPI绩效指标的类型32目标管理中指标的分解工作包的概念KPI：关键指标独立指标关联指标33目标管理中如何确定“适度目标”34目标的三点估计法：最乐观估计A；最保守估计B；最可能时间M；估算公式：平均目标＝A＋4M＋B/6；均方差R＝B－A/6制定目标=平均目标*（**---**）KPI的三点估算法35目标KPI寻找三种思路1、遵循工作流程寻找：找到关键业务流程出KPI；（例如化工类、流水线作业类）2、遵循岗位寻找：找到岗位规范整理出KPI；（例如一般制造业）3、遵循“里程碑”寻找：阶段性目标出KPI。（例如各种项目类）36部门名称质量管理部流程名称质量管理流程层次2概要公司质量管理制度的制定和执行部门总裁营运总监质量管理部技术质量科储运公司工厂节点ABCDEF1234567891011121314公司名称密级第页（共页）编制单位签发人签发日期开始审核执行标准原材料检验制定质检标准审批生产过程检验原材料检验产成品检验产成品检验是否合格生产过程检验质检报告审核质检标准修订结束退换货处理审批生产处理继续生产返工、处理原材料入库产成品入库是否合格是否合格YNYNNY372、用鱼骨图寻找KPI实例38鱼骨图分解大类，在大类下寻找KPI公司战略企业文化利润成长短期成长资产成本收入制造优势客户服务市场领先市场形象竞争力营销网络市场地位市场规模营销网络市场占有率技术创新开发成本能力管理产品效能产品线393、用业务价值树寻找ＫＰＩ资本投资回报利润成本销售收入固定资本流动资本投资资本存货天数应收款天数仓储利用率每吨投资成本每吨市场价市场占有率原料每吨成本产出率40资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本每吨市场价…………..市场占有率……..………仓储利用率……….……….产出率…….…….原料吨成本…….……..存货天数应收款天数…….每吨投资资本…………生产能力利用率……..………潜在的“KPI考评指标”开发业务“价值树”，确定潜在“KPI考评指标”41总结：绩效考核目标来源和比较合适的比例绩效考核目标来源来自于岗位职责70%来自于问题20%来自于内外客户的新要求（发展）10%常规工作基本职责妨碍主要基本职责履行的是什么问题有可能实行什么新的方法问题处理是否恰当这些问题的改进可能性有什么好处哪些工作占最大量时间马上要采取什么行动经费如何开支工作是怎么委派下去的谁能胜任这些工作需要做哪些核对或平衡员工的训练水平这些行动要花费的时间成果多久才能知道42部门绩效指标参考范例部门财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)43部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标