采购成本分析-控制及降低-中华讲师网

1采购成本分析，控制及降低2012版找讲师，就上中华讲师网大纲分析•供应市场分析•供应商价格分析•成本分析技术•采购成本财务分析•供应商成本工程分析控制•成本核算•合同类型•折扣形式•采购方式•价格条款•风险控制降低•采购价格降低工具•降低采购成本的十六大手法•采购增值找讲师，就上中华讲师网分析供应市场分析•市场结构类型•供应市场研究的主要参数•产业环境•五种力量•供应市场分析的步骤找讲师，就上中华讲师网了解市场结构可以帮助我们…•理解需求与供应对价格的影响程度•了解供应商对市场结构的影响力•分析采购的风险与机遇•确立并制定采购和谈判的策略，以便做出正确的决策找讲师，就上中华讲师网市场形态特性完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断供应商个数为数众多的厂商颇多的厂商为数不多的厂商(2~30家)，其规模通常较大只有一家厂商商品同质性产品性质相同产品间有差异，但差异很小，替代性高产品有差异，且差异很大只有一种产品，无相近替代品市场进入条件进出市场容易进出市场容易进出市场困難几乎无法进入对价格的影响力对价格沒有控制力，价格与供需情况决定，为价格接受者对价格有少许的控制力对价格有控制力，但担心同行价格报复，非价格竞争激烈对价格有很大的控制力，为价格的创造者(pricesearcher)行业示例农业、标准产品等服饰、餐厅汽车、家电、水泥公用事业、水电、石油等比例25%70%5%市场结构特征5找讲师，就上中华讲师网供应市场研究的主要参数层次参数层次参数宏观经济商业周期和经济变化工业生产的发展工业平均利用率价格演变（如货币，通货膨胀）微观经济市场结构财务状况组织结构交货质量交货交货时间一般状况服务质量所有权和股份成本—价格结构价格水平中观经济利率工资变化生产率的变化政况气候供需分析利用率订购状况和销售找讲师，就上中华讲师网组织内部产业环境政治力量社会力量技术力量经济力量找讲师，就上中华讲师网行业内竞争对手现有企业间的竞争潜在的进入者购买商替代产品购买商的讨价还价能力供应商供应商的讨价还价能力新进入者的威胁替代产品或服务的威胁找讲师，就上中华讲师网评价竞争程度与影响了解供应市场应遵循的步骤:找讲师，就上中华讲师网分析供应商价格分析•供应商定价目标•竞争性价格分析•价格分析方法和原则•有效招标实施的六个条件•供应商两种导向性定价方法•价值定价找讲师，就上中华讲师网供应商定价目标•维持生存（Survival）•最大当期利润（Maximumcurrentprofit）•最大当期收入（Maximumcurrentrevenue）•最大销售成长（Maximumsalesgrowth）•吸脂（Maximummarketskimming）•渗透•领先的产品品质（Product-quality)找讲师，就上中华讲师网竞争性价格分析•价格分析是比较各个供应商的价格，或对各个供应商的报价进行合理性分析。–竞争性投标•为检验供应商所提供的报价与合理的基准做比较，而不检验及评估个别成本架构及利润构成要素。–针对一般标准产品及简单制程产品–方法简单–采购人员需要较少的训练–不需深入了解成本构成要素找讲师，就上中华讲师网•对比几个不同供应商的报价，需注意：–不同供应商对图纸，规格的理解可能不同；–不同供应商设计的工艺流程可能不同；–不同供应商对难度和损耗的估计程度可能不同；–不同供应商的购买价格可能不同；–不同供应商对生意和买方的态度和兴趣可能不同；–不同供应商所需的投入和初期费用可能不同；–不同地区的商务环境对供应商的成本可能会有影响；–不同规模的供应商成本可能不同；–不同供应商所处的行业竞争程度可能会影响他的报价。价格分析方法找讲师，就上中华讲师网价格分析原则•价格条款-将报价基础一致化•币种和汇率-将报价货币一致化•运输模式-比较不同运输模式•付款条款-比较不同付款条件•折扣率•交付条款-比较不同交货期•售后服务和保修•比较总成本找讲师，就上中华讲师网如何获得一个有效的竞标•某项采购的金额足以超过相应的竞标成本•买卖双方对所采购的具体的产品或服务的规格非常明确•市场上必须有足够多的卖方•市场上的卖方必须有技术资格，而且有争取合同的积极愿望•采用这种定价方法必须有充足的时间•一次性投入不高•信息不对称，供应商不知道竞争者及采购方得底牌找讲师，就上中华讲师网供应商定价方法•市场导向定价1.利益最大化2.竞争对手参考3.歧视•成本导向定价1.收益平衡点2.可变成本3.成本分解找讲师，就上中华讲师网•是否意识到替代材料的作用•唯一的价格•更换的成本•对比的难易度•性价比•支出的比率•最终的收益•分担的成本•公平性•库存水平•地点或时间•供应商的信誉，服务和关系价值定价找讲师，就上中华讲师网分析成本分析技术•成本和费用•会计成本•管理成本•目标成本•标准成本•供应商成本内部核算流程找讲师，就上中华讲师网成本和费用•计算期不同。费用的计算期与会计期间相联系，产品成本一般与产品的生产周期相联系。•对象不同。费用的计算是按经济用途分类，产品成本的计算对象是产品费用面向期间成本面向对象找讲师，就上中华讲师网会计成本和管理成本成本会计•成本核算•成本预测•成本决策•成本分析•成本控制管理会计成本性态分析本量利分析变动成本法预测分析短长期经营决策全面预算标准成本制度责任会计等；找讲师，就上中华讲师网降低成本须知•成本下降不能建立在牺牲质量的基础之上•标准化在降低成本中扮演重要角色•部门间的沟通至关重要•降低成本最好由跨职能小组来执行，小组成员的选拔中团队精神很重要•高层管理的支持必不可少最新的进展：组织从关心采购的成本转向关心采购ValueAdded活动找讲师，就上中华讲师网找讲师，就上中华讲师网采购成熟度模型组织模式采购战略需求管理采购可持续性供应链整合采购计划与库存管理合同管理流程控制供应商选择供应商绩效评估信息化供应商过程管理标准化采购绩效采购增值供应商战略激励与发展分析和改进知识管理操作性流程，分析和统计工具风险管理供应商管理战略和组织绩效管理采购执行知识与风险找讲师，就上中华讲师网采购增值•上一年企业是否有以下采购目标，若有，三者按重要性从大到小排序A、成本B、质量C、交付期D、其他（请描述）•上一年采购总支出的减控目标（百分比目标与范围）•在应用总拥有成本分析（TCO）的方式时，包含以下哪些项目上？A、价格B、物流成本C、质量成本D、库存成本E、管理费用F、税费G、其他（请描述）•贵企业采购成本控制的方式为：A、成本规避（Costavoidance）B、降低成本(Costreduction)•采购部门是否通过各种采购手段和技能降低价格？（可多选）A、招标B、货比三家C、反向拍卖D、各种折扣E、谈判F、其他（请描述）•采购部门是否采用下列方法降低成本？（可多选）A、TCO总成本分析B、生命周期总成本分析C、VA/VE(价值分析/价值工程)D、研发部门介入成本控制（担负成本责任）E、供应商参与成本控制F、库存周转率控制G、学习曲线H、质量成本I、IE工程J、JIT，K、VMI、L、回收M、标准化N、其他(请列出)•采购部门是否采用战略性手段降低成本？（可多选）A、供应商及供应链整合B、套期保值C、自制/外包D、低成本地区资源开发E、其他•采购部门是A、成本中心或是B、利润中心•采购部门是否参与期货套期保值？A、参与B、不参与•采购部门是否参与投机采购活动？A、参与B、不参与•采购部门今年为企业的经济贡献值EVA是•描述采购如何对组织价值链的贡献•描述哪些采购活动及供应商的整合、供应链优化等成为企业收入、利润的增长点？•贵公司特别是管理层是否将采购转变为外部资源获取？A、是B、否如果是，请描述•贵公司特别是管理层是否有将采购作为企业的盈利方式的观念及最佳实践？A、是B、否找讲师，就上中华讲师网采购增值成熟度描述起始级关注采购成本，追求单次采购获取最优性价比；比价、议价等初步工具的使用。基础级衡量整体成本及生命周期总成本；通过各种采购手段和技能降低成本、创造价值（例如：招标、反向拍卖、各种折扣等）。规范级运用多种工具与供应商共同降低成本（例如，VA／VE，JIT，VMI、标准化、IE工程，质量成本，质量改进，全面成本管理，六西格玛、学习曲线等）。优秀级战略性手段降低成本（例如：供应商及供应链整合，套期保值，自制/外包，低成本地区资源开发等）；采购由成本下降提升到为企业经济贡献值EVA；采购追求对组织价值链的贡献（例如采购由成本中心转化为利润中心）。卓越级采购活动及供应商的整合、供应链优化等不断成为企业收入、利润新的增长点；将采购转变为外部资源获取，及企业的盈利方式的观念及最佳实践的转型。找讲师，就上中华讲师网谢谢找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台