企业各阶层人员工作分析

《工作分析》主讲老师:娄萌大中华培训网址：：0371—53797826大中华培训网为您提供最精准的培训课程第一部分：组织架构与部门设计第二部分：工作分析的流程与方法第三部分：部门职责与岗位职责界定第四部分：岗位价值评价第五部分：职位说明书编写第六部分：员工素质模型第七部分：任职资格体系建立第八部分：企业各层级人员的角色课程结构：第一部分：组织架构与部门设计“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”—————[美]HaroldKoontz组织的概念专业细分组织形状权利分配部门设置TypetitlehereTypetitlehere金字塔式TypetitlehereTypetitlehere扁平式组织要解决的问题组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式弱矩阵平衡矩阵强矩阵复合式的组织形式基于不同组织模式的部门划分在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。直线职能制：根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。事业部制：在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接，以充分实现事业部的活力。矩阵式：必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式来进行考虑。直线职能式事业部式混合式矩阵式关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意结构：矩阵式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略，目标：双重核心—产品创新和技术专门化内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统—职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合组织模式选择——组织模式关联背景和内部系统组织模式选择——不同组织模式下的人力资源管理实践直线职能式事业部式矩阵式人力资源管理权责分配高度集权：传统的人力资源部门设置及功能设定，一般定位为管理类部门，统一负责企业内部的各项人力资源活动，其它部门基本无人事权。一般有两种模式：1、集权：人力资源部向总经理直接负责，统一管理整个企业、包括各个事业部的人力资源工作。2、分权：部分甚至全部的人事权都下放到事业部负责人处，企业人力资源部只负责制定大的方针政策，具体操作包括人员招聘、绩效管理、薪酬管理等由各个事业部自己完成。集权与分权相结合：在矩阵式结构中，临时组成的项目小组握有部分人事权，如小组成员的选择，对小组成员的绩效管理等。但主要的人力资源管理工作还是由企业的人力资源部来完成。基于企业流程的部门设计流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序，企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程主要包括企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职位，从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。第二部分：工作分析的流程与方法工作的概念组织最基本的活动单元相对独立的责权统一体部门、业务组和组织划分的信息基础人进入组织的中介职位的概念职位是是人力资源管理的基本单位；职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合；职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；职位的特点•先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；•当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；•职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；•同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；•职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。•由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。什么是工作分析？定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：日常例行的管理活动；维持和发展组织系统的活动；工作分析属于第二类管理活动工作分析在人力资源管理中的地位工作分析职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础工作分析的流程信息收集流程梳理部门职责职位设置公司战略部门职能定位职位说明书•公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍•收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）•梳理公司核心流程•问题总结•公司战略了解•各部门职能的重新定位•各部门职责的重新描述•各部门反馈、交流、确认•各部门职位规划•职位名称规范•各部门反馈、交流、确认•编制各职位说明书•各部门反馈、交流、确认信息收集的内容请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。信息收集的来源工作执行者；组织的各种文字资料；监督管理者、培训部门；下属、顾客和用户；工作分析专家、独立的第三者等信息收集的常用方法观察法三种访谈法访谈法问卷法工作日志法任务清单法第三部分：部门职责与岗位职责界定部门职能定位部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色部门职能定位常常会因为各种原因进行调整职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书部门职责的编制根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务各部门职位体系建设根据各部门职能，对各部门职位进行规划；对各职位名称进行规范；各部门反馈意见；与主管领导及各部门交流并最终确认如何认识职位体系部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分解，即职位的设置。职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网结，也可以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子；组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包含职位与职位之间在分工、合作与管理中的关系如何确立职位体系职位分析为职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计；研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一个职位；借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位。职位体系示意图总经理副总经理a部经理职员1职员2b部经理职员1职员2副总经理职位职责的提炼头脑风暴法客户关系图法鱼骨图法客户关系图法案例秘书业务人员财物部经理起草日常信件、通知等，录入、打印文件、收发传真、信件、接待来客差旅安排会议服务其它后勤服务财物所需数据相应票据第四部分：岗位价值评价岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评估与估价，以确定岗位相对价值的过程。什么是岗位评价岗位评价的具体作用1.确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。2．薪酬分配的基础在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。3．员工确定职业发展和晋升路径的参照系员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。岗位评价的特点1.岗位评价以企业劳动者的所有岗位为评价对象2.岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程3.岗位评价需要运用多种技术和方法岗位评价原则1、系统原则2、实用性原则3、标准化原则4、能级对应原则5、优化原则培训阶段评价前的各项准备工作岗位盘点，列出岗位名称目录工作分析，完成岗位说明书确定评价表的因素和次因素设计和权重分配选择标杆岗位对评价小组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果评价小组成员共同确定对结果的评判标准准备阶段岗位评价流程组建评价小组对组员进行培训评价阶段对评价结果进行数据处理以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，介绍各岗位的基本情况对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门的各岗位评估结果进行排序进行下一个部门的评价完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评估工作总结阶段评价小组进行评价产生评价结果岗位评价应掌握的信息岗位说明书的有关内容本岗位过去若干年内的情况本岗位未来的发展状况岗位评价的方法岗位排列法岗位分类法因素比较法因素计点法因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点(分)，以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。因素法的评价因素如下图所示责任因素知识技能因素努力程度因素工作环境因素9项因素*风险控制的责任*直接成本、费用控制的责任*指导监督的责任*内部协调的责任*外部协调的责任*工作结果的责任*组织人事的责任*法律上的责任*决策的层次11项因素*最低学历要求*知识多样性*胜任工作时间*工作复杂性*工作经验*工作灵活性*语言应用能力*计算机知识*专业技术知识技能*管理知识技能*综合能力6项因素*工作压力*脑力辛苦程度*工作地点稳定性*开拓地点稳定性*工作紧张程度*工作均衡性2项因素*职业病或危险性*工作时间特征海氏(HayGroup)三要素评估法海氏三因素法（海氏工作评价系统）又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发