运营管理复习卡片全集

复习卡片：第一章产品、服务与运营管理复习要点：1、解释运营管理的概念有效地运营管理是提供顾客需要的高质量产品和服务的基础，是激发从事实际工作的人员积极性的基础，是为了获得适当的投资回报并保护环境而必须维护有效运营的基础。2、描述运营经理的职责每一个管理一个进程或商业活动的人都需要掌握一套基本的运营管理的能力。OM是一个综合的和跨领域的知识结合体。运营管理能力在所有的功能性领域或工厂就像多种多样的卫生保健、教育、住房、咨询和制造业一样被需要的。一般地，运营经理要完成以下主要任务：·根据顾客的需求设计和管理产品、服务及其流程；·帮助企业以更少的投入实现更多的产出；·确保资源（如劳动力、设备、物料和信息）与运营管理得到有机配合；·应用技术提高生产率；·确定服务、产品及其流程的质量特性；·确定资源和日程安排；·建立良好的工作环境；·持续学习和改进组织，以适应国际化和外界环境的变化。3、解释产品和服务的区别·产品是有形的，服务是无形的；·顾客参与到很多服务流程、活动和传递过程；·与产品预测相比，服务预测更为困难；·服务不能像产品那样储存起来；·服务管理技能对成功的服务即遇至关重要；·服务实施必须非常方便于顾客；·专利无法保护服务。4、描述顾客价值包顾客价值包由核心产品和服务组成，并包括一些附属产品和服务（见图1.2）,每一种在顾客价值包里的产品或服务都要求一个创造和传递它的过程，这就是运营管理能力如此重要的原因。附属产品额外项目免费信用报告免费美食、咖啡和茶座资金和租赁随时免费洗车核心产品汽车钓鱼塘宽带上网维修配件附属服务购买汽车的顾客价值包(1.2)5、解释三种基本的流程类型（1）价值创造流程，关注核心产品或服务，例如，安装洗碗机或提供住房抵押；（2）支持流程，例如购买原料或物资，管理库存、安装、顾客支持、技术开发以及产品研发；（3）综合管理流程，包括会计和信息系统、人力资源管理和营销。6、总结运营管理的发展历程运营管理经历了历史演变过程，其中有几个标志性阶段，关注点分别为效率、质量、定制化和设计，基于实践的竞争以及服务（见图1.5）。…20世纪60年代…70年代…80年代…90年代…21世纪…成本最低………………………………………………价值最大大量生产………………………………………………大规模定制基于制造技术…………………………………………基于信息的技术以产品为重点…………………………………………以服务为重点本地市场………………………………………………全球市场运营管理演变的五个时期（1.5）以成本和效率为关注点以质量为关注点以定制化和设计为关注点以时间为关注点以服务和价值为关注点7、描述运营管理现在所面临的挑战运营管理现在面临的挑战包括技术、全球化、顾客需求的变化和劳动力的变化。毫无疑问，20世纪后半叶以来，技术已经成为运营管理成长与发展最重要的影响因素之一。在大多数消费品和工业品生产过程中，微处理器已经变得无处不在。先进的产品设计与制造方案以及加强服务能力的信息技术方面最新的成果，使得人们能够生产几十年前只能梦想的产品。所有这些使得管理者能够更为有效地管理和控制更复杂的运营系统。全球化已经改变了公司经营和管理其运行系统的方式。利用在通信和运输方面的先进成果，人们已经从巨型的、拥有大量劳动力、以紧密联系的团体形式出现的、局限在一定区域内的工厂时代走向了“无边界的市场”时代。“美国的产品”或“日本的产品”只在美国或日本制造的日子已一去不复返了。例如，马自达Miata跑车是在加利福尼亚设计的，由东京和纽约给予资金支持，在英国进行测试，在密歇根州和墨西哥装配，部分配件则在新泽西州设计，在日本制造。顾客的希望已经有了戏剧性的变化。他们要求增加产品的多样性，而且要有新的、改进的特性以满足他们变化的需求。他们希望得到无缺陷、高性能、可靠和耐用的以及容易维修的产品。他们还期望因购买产品而得到快速和优质的服务性，在接受服务时受到服务人员彬彬有礼的接待，所接受的服务要保持一贯性、容易接近、准确，对不可预料的做出相应的反应。今天，公司必须从所有这些方面展开竞争。今天的员工也与先前有所不同，他们要求增加授权的力度，工作起来更有兴趣。今天的工作要求员工要不断学习和更准确地思考问题，同时，要求具备当场做出决策的能力。服务在组织内部的作用更为重要。最终，环境不同了，我们生活在没有边界的全球化经营环境中。关键概念运营管理（operationsmanagement,OM）是确保能够成功地向顾客提供产品与服务的一门科学。产品是有形的，你可以看到它、触摸它或者消费它。耐用品是那些至少能用到3年的产品。非耐用品则是易损耗的或者使用期限不超过3年的产品。服务则指任何基本的或配套的活动，这些活动并不直接产生一个实物产品。服务即遇是在顾客和服务提供者之间建立起来的交互点。真实瞬间即顾客介入服务传递系统的事件、业务或经历，更进一步还包括获得一种感受的经历。服务管理综合了营销、人力资源及运行职能，以便生产、传递产品和提供服务，形成与此有关的服务即遇。顾客价值包（customerbenefitpackage，CBP）被明确的定义为由顾客确认、为消费而支付或使用的有形（产品）和无形（服务）特性。核心产品或服务是指所提供产品的核心部分，用来吸引顾客，满足他们的主要需求。附属产品或服务是指那些非核心产品的组成部分但可以强化核心产品的部分。流程就是用来产生产品、服务或信息等地一系列活动。根据AT&T公司的观点，流程被定义为顾客创造价值的过程。不仅仅是买一辆车产品和服务经常被捆绑在一起作为一个深思熟虑的市场和运营战略。例如，梅赛德斯汽车公司将保险产品和汽车捆绑在一起以提供许多保险服务。这些服务包括集中于拥有梅赛德斯汽车的财政生产率的定制化客位、保险金和担保项目。其他与车辆捆绑在一起的定制化服务包括新车跟踪测试的个人邀请、24/7的无需等待电话和私人汽车所有者派对的邀请。这种捆绑被描述为顾客价值包框架。第二章价值链复习要点1、解释价值的概念并说明如何实现增值顾客决定购买一件商品、一种服务或一个顾客价值包，依据是顾客对于可感知到的收益在价格方面的判断。顾客对于这种可感知的收益的判断积累后，就形成了他们对于购买对象是否满意的印象。关于价值的最简单的函数表达式：价值=感知收益/顾客支付的价格增加价值，组织应该：（1）在降低价格的前提下，增加可感知收益；（2）在保持价格不变的前提下，增加可感知收益；（3）在保持可感知收益不变的前提下，降低价格；（4）在增加少量价格的前提下，大幅度提高可感知收益；（5）在降低少量可感知收益的前提下，大幅度降低价格。2、描述价值链和它的两个主要特点价值链始于供应商。通过加工流程或活动把输入转换为输出——增值的产品和服务。价值链的输出（产品或服务）提供给顾客和目标市场。价值链的第一个特点为：是一个运营输入/输出模式。在这个模式中，供应商为生产产品或提供服务的流程网络提供输入。（看图2.1）价值链的第二个特点为：坚持售前和售后服务的观点。售前服务致力于赢得顾客，售后服务致力于留住顾客。(看图2.2)价值链（图2.1）管理同步信息和反馈回路供应商输入：人员物料物料转换过程产品和服务输出和结果售后服务土地、劳动力、资本和信息资源价值链的售前和售后服务（图2.2）3、描述供应链并说明其与价值链的区别价值链比供应链范围更广，囊括了建立和传递整个顾客价值包的所有售前和售后服务。价值链是从顾客角度来考察公司的，即通过一体化产品和服务创造价值，而供应链更多的是从内部关注产品的生产过程。价值链也比供应链更加鼓励广泛思考产品服务在创造顾客价值中所扮演的角色，后者主要关注物流和创造。4、讨论价值链的主要决策问题·价值链运营结构——沃尔玛采取集中采购，而GE的每个导公司都是一个利润中心。管理赢得顾客创造价值留住顾客售前服务产品和服务设计供应商采购服务合同谈判融资产品服务保证咨询服务教育/培训服务销售/营销服务同步信息和反馈回路生产过程生产产品或提供服务工艺类型和运营能力产品和服务特性价格/成本、质量、时间、安全性、柔性、创新性和学习、市场和业绩价值和生产率售后服务贷款/融资安装、维修和现场维护运输服务保修/索赔服务培训服务售后餐馆服务咨询和技术服务回收和在创造仓库/库存管理·垂直一体化——DuPont拥有自己的部分原料供应商，而Dell正好相反。·外包——众多航空公司外包其喷气式发动机维修业务，而Delta不这么做。·价值链集成——Orbitz改为可实现帮助旅行企业的集成，而Wal-Mart自己预现其价值链。5、解释离岸外包及相关的主要问题离岸外包决策涉及要把那些主要支持管理流程转移到别的国家去。离岸外包的决策涉及各种经济和非经济的问题。6、确定全球经济化经营环境下与价值链有关的重要问题全球化的供应链要面对更高的风险和不确定性，需要更多的库存和日常监控，防止产品短缺。全球化价值链中运输更复杂。例如，追踪全球货运一般会涉及多家国外公司和各种运输方式。在国外，运输的基本设施可能变化很大。当供应来源、区域经济甚至政府发生变化时，全球化采购很难管理。国际采购会导致与价格操控和质量缺陷有关的法律纠纷。关键概念价值链（valuechain）是企业设施与过程的网络，通过这个网络可以描述产品流、服务流、信息流和资金流。它们来自于供应商，经过企业的设施与流程后创造出产品和服务，并且传递给顾客。价值（value）是人们对获得某种收益的感知，这些利益与产品、服务以及一些产品或服务的组合（即顾客价值包）相关。一种占主导地位的有竞争力的顾客体验通常被称为价值主张（valueproposition）。供应链（supplychain）是价值链的一部分，主要关注产品和原料的实物移动过程，以及通过供应、生产和分销流程来支持信息流和资金流。价值链运营结构（operationalstructure）就是以下所有自愿的构建：供应商、工厂、仓库、分销商、技术支持中心、工程设计和销售机构以及联络通信。垂直一体化（verticalintegration）是指通过获取并整合价值链所有要素来实现更多的控制。外包（outsourcing）就是让供应商提供产品服务的过程，而这些产品服务之前都是由内部供应的。后向一体化（backwardintegration）是指在供应链前段（如供应商）获取运营能力，而前向一体化（forwardintegration）是指在供应链末端（如分销商甚至顾客）获取运营能力。价值量集成（valuechainintegration）是在优先保证质量的前提下，管理信息、实物和服务的过程，以使位置、时间、成本和数量都是合适的。离岸外包（offshoring）就是在保持所有权和控制力的同时，将业务流程的建立、获取或执行从国内转移到国外。跨国企业（multinationalenterprise）是其把产品和服务的资源、市场以及生产程序放到不同的国家，来降低成本、扩大利润，促进顾客满意以及社会福利的组织。第三章在运营中测量绩效复习要点1、描述用于决策测量的类别绩效测量能够被分为几个主要类别：·财政·顾客和市场·安全·质量·时间·柔性·创新和学习绩效测量类别典型组织水平的绩效测量典型运营水平的绩效测量财政收益和利润资产报酬率单位收益劳动力和材料消耗质量成本预算偏差顾客和市场顾客满意度顾客维系市场份额顾客要求和抱怨承诺过失的类型销售预测的准确性安全事故数量失去的工作日安全审计评价工作安全违反质量产品质量服务质量环境质量不合格品电话中心礼仪有毒废物排放率时间速度可靠性周期（进程或循环）率到期兑现承诺百分数柔性设计柔性产能柔性工程改变数量生产线变更时间创新和学习新产品发展率员工满意度员工离职率专利申请书数量改善建议实施的数量受过统计进程控制培训的员工百分比业务与运营绩效测量的范围（图3.1）2、解释怎样去计算和运用生产率这一测量工具生产率=产出/投入即在固定投入水平下产出的增长，或固定产出水平下投入量的减少，生产率上升。因此，生产率描述了组织资源如何用于生产产出。生产率被经常用于随着时间变化的追踪生产方向。3、解释内外部测量的关