绩效考核与KPI

23课程大纲1.绩效考核的含义2.公司发展目标3.关键绩效衡量指标(KPI)设计要领4.KPI订定之注意事项5.KPI推行步骤4我们的优点？缺点？5角度不同，对绩效的看法会不一样第一部分：绩效考核的含义6什么是绩效“绩效”=“完成了工作任务”“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”绩效=结果+过程（行为）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）7891011潜在绩效因素图结束工作开始工作12绩效考核的理解P=F(SOME)P是绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。13绩效管理系统组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标个人目标/行动计划绩效追踪/指导回馈绩效提升/发展计划不定期绩效评核/定期评核组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系统训练计划/知识/技能/态度生涯发展/升迁轮调/教育训练/谘商辅导薪资福利/薪资调整持续评估14绩效管理竞争策略/企业文化成功关键因素CriticalSuccessFactors价值观（我们鼓励哪些行为）CoreValue部门目标部门个人个人目标个人职能Competencies股东满意顾客喜悦有效益的流程受激励及有能力的员工结果15竞争策略现在位置目的地竞争策略是创造别人无可取代的地位16日常活动vs.成果•准备教材、上课、培养体能、HighEQ是讲师的日常活动•提高学员的知识、技能才是培训的成果•一切日常活动都要以「成果」为导向•你知道你每天忙碌的「成果目标」是什么吗？17冰山原理能力..他曾经做过或者观察得到潜力..他没有经验过也不易观察往上推使它浮出水面主管责任18该把那位科学家丢下去？在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。1.第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。2.第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。3.第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？19实施绩效管理的意义对公司•帮助建立高绩效公司文化•指导员工朝着实现公司目标的方向努力•建立市场和经营导向行为•帮助员工提高技能,为公司的持续发展奠定基础对个人•更好地理解如何取得成功•绩效辅导与反馈的机会•各尽其职,各施其能,发展提高的机会•更清晰的努力标准对大家•沟通公司经营方向•可视的一致的明确的绩效发展目标•公平公开公正的一套通用原则•发展和提高是我们共同的责任20组织职涯管理(1)～公司面外部环境市场发展客户需求技术趋势竞争者分析内部环境经营策略企业文化新事业发展领导风格产品开发经营目标计划人力资源需求及运用生涯发展管理现阶段人力运用及管理目标管理绩效评估同侪评比职等体系升迁轮调教育训练薪资福利奖励制度需求与管理未来人力人力资源规划召募，选任组织精兵政策管理才能发展专业才能发展接班人培育计划工作管理工作说明书工作设计TQM之推行项目管理新产品开发1.生涯规划理念厘清5.落实教育训练6.国际化人才培育7.职缺机会信息公布8.生涯经验谈研讨4.生涯发展座谈2.个人专长发展规划3.主管之生涯指导9.组织学习之推广21组织职涯管理(2)～个人面个人生涯发展计划面谈入职个人期望及目标绩效评估？自我满足？自我评鉴生涯发展参考信息自我发展检讨建议生涯主管指导生涯面谈沟通组织中工作定位团队合作自我启发工作训练主管指导OJT目标管理/问题解决YYNN22组织职涯管理(3)～公司与个人之整合阶段性训练计划本职专业是否足够有否计划选择之工作机会YN组织生涯发展提供之机会个人生涯发展想法个人生涯发展想法个人生涯发展想法绩效考核及多方面之评价提升工作绩效工作充实工作创新工作改善工作训练工作改变授权环境升迁新事业发展工作轮调项目指派工作之安排工作之调整发展性计划阶段性训练计划（部门转换）23第二部分：公司发展目标企业总目标A部门目标个人目标A部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标A部门目标24公司目标---5W2HWHYWHATWHENWHEREWHOHOWCOSTHOWMUCH25设定目标的公式应于（某某时间）用（某某金额的费用）来（执行某某行动）26目标举例「在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内」「在2001年底前，将女性主管之比例目前之20.8%增至25%」「下一会计年度中，税后利益不低于6%」「某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起」27•目标•在实现目标的过程中,我的部门负什么责任•我负什么责任•SMART•我能做什么贡献•能产生多大的贡献•一分耕耘,一分收获28KRA&KPI•KRA：KeyResultArea,关键成果领域–是指岗位职责说明书中所定义的主要职责–也是对公司经营最有价值的部分•KPI：KeyPerformanceIndicators,关键业绩指标–是从KRA中提取出来的主要工作目标–也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标29KRA与KPI总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职掌301.S：明确的(Specific)---5W+2H•WHY------为何要做？•WHAT-----想达成的目标为何？•WHEN-----何时完成？•WHERE----何处完成？•WHO------谁去完成？谁主办？谁协办？•HOW------如何做？•HOWMUCH—预算多少？目标设定之要领(S.M.A.R.T.)312.M：可衡量的(Measurable)/激励的(Motivating)•如何知道我已达成目标？为使期末可以核算目标之达成度，故应量化•比较性﹕值之设定应参考标准值、预算值或实绩值•进步性﹕过去三年绩效已达标准值或预算值时，应寻求突破目标值•激励性﹕感受达成目标的喜悦，激励不断努力，坚持到目标完成目标设定之要领(S.M.A.R.T.)323.A：可达成的(Attainable)设定目标后即须培养达成目标的能力与人格特质•挑战性：具困难度，但有改善之余地(例行性的工作不列入)•可行性：以现有的人力、设施，经过相当时间的努力即有达成的机会目标设定之要领(S.M.A.R.T.)33目标设定之要领(S.M.A.R.T.)4.R：实际的(Realistic)是指有能力与意愿追求的，应显示工作成果而非过程，以免「劳而无功」切题的(Relevant)是否与关键工作责任范围有关5.T：实质的（Tangible）能以感官接收，若为非实质仍应有实质方法来衡量非实质目标是指为达成实质目标所需的内在改变(如行为模式、态度、信心等)有迹可循的(Trackable)我如何评量我的进展？34目标设定之要领---目标值1.预算达标率：营业额、生产力、利润率2.实绩成长率：营业额、生产力、订单量、利润率、市场占有率、帐款回收、新客户开发3.成本、服务、交货期4.节省率：人员、人事费、旅费、材料费、广告费5.回转率：资金、设备6.劳动效率：出勤率、加班、工时7.计算机化、事务管理351、说要完成什么2、对想要的成果订下可衡量的目标3、预定完成目标的日期目标陈述通常的三个条件取得问题与目标陈述的共识，是进行KPI制定最为困难的部分36目标应对预期的费用缩减、误差去除或周期缩短预设一定的数字此衡量目标是最后会变成评估小组是否成功的项目之一如：[减少50%顾客申请表的误差]请留意，在完成界定和衡量问题前小组也许无法提出具体数字对想要的成果订下可衡量的目标37这个日期可能会改，但在开始之初设定日期可以推动小组动工，或许还能缩短改进小组的周期，因为不限时间通常便会一拖再拖如：[在2004年10月3日前减少50%顾客申请表的误差]预定完成目标的日期38你是否得到你想要的结果是否我们有遵守规定的程序吗？我们有得到想要的成果吗？遵守计划获得结果计划未行结果获得遵守计划未有结果计划未行结果未得是否39如何界定问题？陈述方法~~名词＋动词~~1.顾客遭遇不好的服务2.与去年比较，销售下滑20%3.自五月一日起班机取消了28%记得KISP（keepitsimple,please)原则：[简单就是美]40目标KPI设定•从SWOT分析后制订的策略来•设定目标时不能讲三个词﹕–不可能﹑因为﹑可是•不能用形容词•要准确定义﹐统一原则指标+数值单位区间++离职率10%关联性非常不满意-1不满意0一般1满意2非常满意3411.「见树又见林」透过价值链(ValueChain)解读策略预想达成的目标，再透过因果关系产生结构性的KPI2.「领先与落后」KPI需同时具备领先指标(绩效动因)与滞后指标(成果)3.脑力激荡法、鱼骨图法、成功关键因素法第三部分：关键绩效衡量指标设计要领(KeyPerformanceIndicator，KPI)424.「绩效的衡量」A.基准绩效(Bestline)过去水平的80百分位B.可达成的绩效(Entitlement)将不可控制的排除，做到曾经做到最好的C.策略最佳绩效(Strategybest)运用最佳典范(BestPractices)在竞争对手中找出标竿，以「师夷所长」第三部分：关键绩效衡量指标设计要领(KeyPerformanceIndicator，KPI)43开发绩效考核指标•从上至下的程序(高层决策)•各级干部必须参与•明确真正能够使经营获利的目标•采用外部标竿•加上内部标竿•确定对盈利有贡献的客户(A级客户)•持续的评估预定绩效与实际的差异分析以确定改善之处•沟通，沟通，再沟通44何谓「平衡计分卡」？财务指标非财务指标长期指标短期指标财务指标外部内部45纵向脱节诊断图财务客户流程增加销量提高净利润OEM厂家成为首选供货商提高向OEM厂家供应产品的质量提高向OEM供货的及时率提高供货商原材料的质量提高供货商原材料的供货及时率改进计划提高效率没有详细说明如何提高运作效率采购经理的习惯和购买行为46达到纵向一致财务客户流程增加销量提高净利润OEM厂家成为首选供货商提高向OEM厂家供应产品的质量提高向OEM供货的及时率提高供货商原材料的质量提高供货商原材料的供货及时率改进计划提高效率建立浮动薪酬奖励系统提升其它关键能力素质学习/成长提高采购能力建立供货商发展体系47战略脱节和横向失衡诊断图政府董事会改制之前投资新的生产设备增加销售收入并取得盈利企业改制总经理HR经理关注关键客户和大型分销商提高质量加快产品上市速度实施新的绩效评估系统至少达到销售目标的90%夏季新产品为公司年收入增加25%公司财务销售副总财务副总生产副总提高质量提高夏季新产品订单量5月5日之前交货降低利息费用缩短应收账款付款期限缩短大客户的付款期限从60天减到30天提高生产力工厂全力投入生产尽量减少停机时间合理安排新产线的生产能力把新产品投产时间推迟到年中绩效回顾后48达成横向一致财务客户流程学习/成长实现公司的收入目标公司实现盈利提高目标客户季节订单量提高质量提高效率加快新产品上市的速度建立浮动薪资建立系统建立能力开发系统运用BSC软件加强绩效管理﹑浮动薪资和能力发展销售生产财务HR●●○○●○○○●○○○○○●●○○●●○○●●○○●●○●●●○○●●●成果责任○驱动责任49设置各部门的权重•预定的贡献率-实际的贡献率=绩效•权重并非一成不变•权重是分工与协作的最优化•流程上的价值链•德、能、勤、绩？•别为部属养猴50第四部分：KPI订定之注意事项•是否能充分表现出该策略目标之意涵？•是否能有效衡量该策略目标的绩效？•是否符合工作内容与任务？•衡量项目是否为未来的重要目标？•是否为员工之核心工作要务？•是否需要花费相当大的心力与时间？•负责人员是否为公司之核心干部？•负责人员是否为高阶主管的得力助手？51评估KPI之依据•重要的少数，而非松散的众多指标•确保与企业愿景与策略连结•指标跨越过去、现在与未来•指标兼顾客户、股东和员工的需求