XXXX项目管理超级笔记讲义

1Z201000建设工程项目的组织与管理内涵实现通过策划+控制目标（+任务）1Z2010301Z2010701Z201010组织管理1Z201020纲领性文件规划1Z201050建设工程项目业主监理1Z201100五方设计风险任务委托工程总承包项目经理1Z2010801Z2010901Z201040施工采购施组1Z2010601Z201010建设工程项目管理的目标和任务考点1建设工程项目全寿命周期的阶段划分实施阶段①②③④⑤时间决策阶段设计准备设计阶段施工阶段动用前保修阶段阶段准备阶段编编编初技施施竣动保制制制步术工工工用修项可设设设图验开期目行计计计设收始结建性任计束议研务书究书报告使用阶段设施管理立项动用决策阶段实施阶段开发管理项目管理任务：确定项目的定义任务：实现项目的目标核心任务：目标控制项目决策的标志业主方进度目标（如通车、开业）考点2建设工程项目管理和建设工程管理的内涵1、建设工程项目管理与建设工程管理的关系核心任务：目标控制项目实施期建设工程项目管理（简称“项目管理”）决策阶段实施阶段使用阶段建设工程管理核心任务：增值项目全寿命周期【助记】多了“项目”，就缩小了范围2、建设工程项目管理的内涵实施阶段①自项目开始至项目完成，通过（项目策划）和（项目控制），以使项目的（费用目标）、（进度目标）和（质量目标）得以实现。②③关系：对立统一业主方、监理方投资目标费用目标施工方、供货方成本目标设计方、建设项目工程总承包方投资目标+成本目标3、建设工程管理的内涵决策阶段（开发管理）DM集成化项目的涉及建设工程实施阶段（项目管理）PM统一化全寿命管理项目的全过程管理使用阶段（设施管理）ＦM工程管理投资方开发方涉及参与建设工程项目的设计方各个单位对工程的管理施工方供货方项目使用期的管理方考点3各参与方项目管理的目标和任务1、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理的类型投资方业主方的项目管理开发方核心代表业主方利益的工程管理咨询公司设计方的项目管理施工总承包方项目管理施工方的项目管理施工总承包管理方分包方材料供应方供货方的项目管理设备供应方建设项目总承包方的项目管理【注】咨询公司的项目管理属于什么范畴的管理？谁委托的咨询公司，代表谁的利益，其管理就是谁的项目管理范畴。例如，为业主提供服务的咨询公司，他的管理就属于与住房项目管理的范畴；而施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务，就属于施工方项目管理的范畴。【注】项目总承包、施工总承包、施工总承包管理的区别详见1Z201040２、各参与方项目管理的目标和任务目标参与方进度目标质量目标费用目标安全目标任务三管、三控、一协调业主方√√投资设计方√√投资＋成本项目总承包方√√投资＋成本√施工方√√成本√供货方√√成本安全管理成本控制质量控制进度控制合同管理信息管理组织与协调【注】业主方、监理方投资目标费用目标施工方、供货方成本目标设计方、建设项目工程总承包方投资目标+成本目标【注】安全管理目标，有施工任务的单位才有的管理目标，且为最重要。1Z201030建设工程项目策划考点1建设工程项目策划的目的：为项目建设的决策和实施增值。考点2建设工程项目策划与管理的主要任务决策阶段实施阶段策划的主要任务定义项目开发或建设的任务和意义确定如何组织该项目的开发或建设管理的主要任务确定项目的定义通过管理使项目的目标得以实现在全寿命周期管理中已标明【注】这四点每年轮着考1Z201070建设工程项目目标的动态控制考点1项目目标动态控制的工作程序工程⑴分解目标，确定计划值进展⑵收集目标的实际值︵持⑶比较计划值和实际值动态控制核心续动否态是否有偏差？控制是︶⑷采取纠偏/控制措施必要时，调整目标项目目标的动态控制（是项目管理的最基本的方法论）考点2动态控制在投资中的应用在施工过程中投资的计划值和实际值得比较：⑴工程合同价一工程概算的比较；⑵工程合同价与工程预算的比较；⑶工程款支付与工程概算的比较；⑷工程支付与工程预算的比较；⑸工程款支付与工程合同价的比较；⑹工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法项目管理规划大纲：由管理层或委托的项目管理单位编制先编制“规划大纲”两类文件再以其为依据之一编制“实施规划”项目管理实施规划：由项目经理组织编制建设工程项目管理规划性质：指导项目管理工作的纲领性文件所属范畴：属于业主方的项目管理范畴涉及阶段：涉及项目管理整个实施阶段应确定的内容：目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施1Z201040建设工程项目采购的模式（1）业主方自行项目管理；（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主项目管理委托的模式方项目管理的任务；（3）业主方委托项目管理咨询公司和业主方人员【注】咨询公司的性质共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目尽力的领导下工作；在我国—设计招标委托方式国际上—设计竞赛设计任务委托的模式（总分—委托一家（联合体）总负责委托模式平行—平行委托多家（1）施工总承包工作任务委托模式施工任务委托的模式（2）施工总承包管理区别②③（3）平行发包①一项或多项发包区别①②不得肢解发包法律法规③全过程或若干阶段承包④分包对总包负责项目总承包模式核心：设计施工一体化（1）设计-施工总承包DB委托模式目的：为项目建设增值（2）设计-采购-施工总承包ＥＰＣ（1）甲购－业主方自行采购；（2）甲招乙购－与承包商约定某些物资为制定供物资采购的模式货商；【注】发包商不得指定厂商（3）乙购－承包商采购【注】咨询公司性质在国际上，项目管理咨询公司（咨询事务所，或称顾问公司）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询（顾问）服务。区别①项目总承包模式与施工总承包模式施工施工＋设计＋采购施工总承包模式项目总承包模式增加设计、采购任务导致了涉及阶段：施工阶段项目实施阶段的全过程目标：施工方的三控＋安全目标项目总包方的三控以及业主方的总投资目标＋工程建设安全目标策划／计划：施工计划、方案还需进行项目策划并编制项目计划管理内容：施工管理还增加了设计管理、采购管理进度：施工图设计完成后才招标介入早，贯穿项目实施阶段的全过程三控成本：对施工陈本目标负责对建设工程总包方的成本控制负责对项目总投资目标也负有重要责任质量：对施工质量目标负责对项目的功能负责，须实现项目功能求合同关系：⑴部分分包方可与业主签订合同⑴分包方均与项目总承包方签订合同⑵设计、勘察单位与业主签订合同⑵设计、勘察单位与项目总承包方签订合同业主业主设计施工总分包供货项目总承包单位单位承包单位单位单位分包分包分供分供勘察设计施工供应单位１单位２货商１货商２单位单位单位单位施工总承包模式合同结构图项目总承包模式合同结构图区别②施工总承包模式与施工总承包管理模式管而“不施”管而“又施”施工总承包管理施工总承包若想承担部分工程施工，需通过竞标工程开展程序：完成一部分施工图即可招标先设计，后招标，在施工能缩短建设周期建设周期长⑴分包由业主选定，总承包管理单位认可；⑴分包由总包选定，业主认可；⑵分包与业主签合同，或与业主授权的⑵分包与总包签合同；施工总承包管理单位签合同；业主签订合同较多，招标及合同管理工作量大业主只需经一次招标即可⑶分包款由业主支付，或业主授权的施工总承包管理单位支付，总承包管理单位认可；⑶分包款由总包支付分包管理：⑷总承包管理合同中只确定总包管理费，不需⑷施工前合同价已明确，有利确定工程造价，总投资控制的风险较大；于业主的总投资控制；分包招标的竞争导致合同价低，对业主有利；投标人的投标报价有依据；项目合同总额是分批确定的，较有依据；若在施工中发生设计变更，分包合同价对业主是透明的。可能引发索赔。区别③施工任务委托的模式（业主方立场）1Z201044施工任务委托的模式二、施工任务委托模式的特点：（业主方立场）质量控制有利；合同管理界面总包负责质量取决于总包方；业主对总包方依赖大质量控制有利；但合同管理界面多质量控制组织协调工作量小、对业主有利招标工作量大；但合同管理工作量少设计边施工、缩短周期；业主协调设计、施工、采购分包合同以施工图报价总包合同定总包管理费施工总承包管理组织协调工作量小、对业主有利类似于总承包管理，组织协调量大、管理成本高、对业主不利组织协调招标工作量小；合同管理工作量小招标工作量大；合同管理工作量大合同管理先设计后施工；对进度控制不利设计边施工、缩短周期多次招标、业主控制进度进度控制施工图报价；早期投资控制有利；易发生索赔以施工图报价风险小；但早期投资控制不利费用控制施工总承包施工平行发包委托模式总投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调施工总承包管理不利有利有利不利有利施工总承包有利不利依赖有利有利平行发包不利有利有利不利不利1Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法考点1建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法国际上—工程咨询（工程顾问）服务概念：是一种高智能的有偿技术服务在我国—属于业主方项目管理的范畴性质服务性：受业主委托，提供的是服务不可能承担由于不是他的责任二导致项目目标的失控特点科学性：有科学组织、方法和手段的监理工程师参与管理独立性：不依附性，不得与承包商、材料供应商等有利害关系公平性：在维护业主的合肥利益时，不损害承包商的合法权益设计阶段施工招标阶段施工准备阶段：参加设计交底，开工条件审查，相关体系制度检查，审查施组，工前资质检查质量控制进度控制任务施工阶段投资控制安全生产管理：依据—法律法规和工程建设强制性标准竣工验收阶段：受理竣工验收报告，提出质量检验报告，组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收合同管理方面旁站形式巡视平行检验⑴组成项目监理机构，配备满足项目监理工作的监理人员与设施⑵编制工程建设监理规划，根据需要编制监理实施细则程序⑶实施监理服务方法⑷组织工程竣工预验收，出具建立评估报告⑸参与工程竣工验收签署建设监理意见⑹建设监理业务完成后，向业主提交监理工作报告及工程监理档案文件施工—认为施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定的，处理方法有权要求建筑施工企业改正设计—发现设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求的，应报告建设单位要求设计单位改正考点2工程建设监理规划及监理实施细则监理规划与监理实施细则的比较监理规划监理实施细则性质指导性文件操作性文件编制时间签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，应在第一次工地会议前报送业主在相应工程施工开始前编制完成编制负责人员有总监主持，专业监理工程师参加编制相关的专业监理工程师参与编制审批须经监理单位技术负责人审核批准须经总监审核、批准要求具有明确的目标，具有可操作性中型及以上，或专业性较强的项目依据委托监理合同、监理大纲、相关法律法规及标准、项目审批文件、设计文件等监理规划、相关专业工程法律法规标准、施工组织设计考点3监理人的权限安全、质量方面的权力＞工期、费用方面的权力＞功能、投资方面的权力有自主审批权有审核权，需经业主同意才能签认只有建议权监理方的权力强弱排列图监理人的权力具体事项对分包人资质的审核认可权（不是选择权）对材料、施工质量有检验权、签认权和否定权对安全违规事项有否定权审核签认权施工合同约定内的工程款支付的审核、签认权自主审批权否定权施工合同范围内的工程结算的复核确认、签认权监督许可权审批施工组织设计和技术方案工程实际进度的检查、监督权，竣工日期签认权发布开/复工令、停工令审核签认权工程暂停或变更需经业主同意（紧急状况下未能事先报委托人批准的，应事后报业主）否定权合同约定之外或超出授权范围的各类事项的审批、签认选择工程总承包人工程建设中有关事项（包括工程规划、设计标准、规划建议类建议权设计、生产工艺设计和使用功能要求）工程设计中的技术问题（应通过业主联系设计方）调节权业主或承包人对对方的意见或要求（包括索赔）均需向项目监理机构提出，由项目监理机构研究处置意