物流组织与航运管理

12物流组织与航运管理LogisticsStructure&ShippingManagement万红2012-9-12本章内容•第一部分：物流组织•第二部分：物流外包•第三部分：物流管理•第四部分：航运管理3第一部分物流组织4物流组织一个好的组织机构本身并不创造好的业绩，就好比一部完善的宪法并不能保证产生伟大的总统、严谨的法律、或者是一个道德的社会。但无论个别的管理者多么优秀，没有好的组织结构也不可能创造出好的业绩。因此，改善组织结构……通常能够提高绩效。——彼得.F.德鲁克5物流组织结构的决定因素•物流活动的特点–物流费用占总运营费用的比例•物流成本如何产生以及哪里最需要物流服务–围绕物料管理（采掘业、服务业）–围绕实物分拨（销售业）6物流组织•基本问题：如何实现各项活动之间、各部门之间、各企业之间的协调或如何通过合作使物流计划能够有效实施。7企业的传统物流组织结构8企业的传统物流组织结构•缺陷：–物流活动的不连续–目标冲突导致物流运作系统的次优，无法达到物流成本——服务的最佳均衡•虽然订单处理、运输、仓储分开管理也可以运营良好，但往往还是需要有个经理来协调其综合运作，也只有经理才有能力平衡各部门的运作，实现企业效率的最优。9物流组织演进10物流组织演进总裁财务副总裁生产副总裁物流副总裁营销副总裁信息副总裁人力资源副总裁采购管理部门主管库存管理部门主管运输管理部门主管订单管理部门主管客户服务部门主管物流信息系统部门主管11集权与分权的协调•集权(Centralization)：表现为有一个中央机构，最典型的是公司总部，来管理物流活动的系统，或者由一个部门或个人来控制物流作业职权的系统。由于形成了规模经济，将订单处理、运输或库存控制等活动集中规划，可以节省费用。•优势：密切控制各项物流活动，享受大规模运作带来的高效率12集权与分权的协调•分权(Decentralization)：各产品分组或各分支机构负责管理物流活动，建立起各自独立的分散的物流组织为各自部门服务。•优势：对客户需求做出更快、更个性化的反应,对产品或市场多样化的企业是有效的。案例：Simens13集权与分权的协调•由于每种组织形式都有其明显的优势，因而许多企业创立的组织形式是两种形式的结合，以求得两方面的优势。14为何寻求物流合作伙伴•降低成本，减少资本投入•使企业得到先进的技术和管理经验•有利于提高客户服务质量•通过扩大市场等手段提高企业的竞争优势•获取信息能力提高，有利于经营规划•减少风险和不确定因素15企业间的物流组织关系战略联盟合同物流交易物流复杂性增加，发生可能性减少16战略联盟(Alliance)•建立基础：–相互信任–有利于促进物流运作的信息共享–高于各自独立经营时的水平的具体目标–各合作伙伴都要遵循的基本操作章程–退出联盟的规定17供应链联盟结构18协同管理(SynergyManagement)•协同效应（synergyeffect）–一般见于并购项目,指两家公司合并后的价值及表现比合并前两者的总和要高。1+12•纵向一体化的兼并与反垄断法产生矛盾•案例：AT&T•马士基收购铁行渣打——航运界最大收购案19协同管理在物流领域中协同效应–规模经济效应–范围经济效应–管理协同效应–学习效应20协同管理•协同管理就是一种系统化的思想和方法，即与客户、合作伙伴与员工之间建立一种高度协同的合作关系。•协同管理的重点是提供一个统一的管理平台和畅通无阻的“通道”。这个统一的管理平台有内外之分、大小之别，即：–外部协同(大协同)——涉及沟通CRM、SCM等软件“通道”(Internet)–内部协同(小协同)——涉及连接ERP、HR和OA等软件“通道”(Intranet)21协同管理•波音777在20世纪90年代初诞生的波音777的设计和制造之中，特别加强了基于信息技术的管理方式的实施，应用并行工程思想和精益生产管理方式，实现同步的异地制造资源管理、基于广域网的协同工作组（238个）等手段，使得波音777在4.5年的周期内完成了设计制造（波音757、767的设计制造周期为9-10年）其研制费用下降了30%，而每架波音777要价达到1.4亿美元，相当于其重量1/5的黄金价，获得了巨大的利润。22冲突管理(Conflictmanagement)•由于各企业的目标不尽相同,各自的工作方法可能因组织管理方式、思维模式以及组织文化等方面存在的差异而有所不同,同时也可能在日程的安排、成本的分摊及利益的分配等方面存在分歧,这一系列分歧导致了供应链企业冲突的产生,且无法从根本上消除。这些矛盾和冲突如得不到及时、圆满解决,将影响到整条供应链的运行效率,最终造成利益共同体的高成本、低效率,甚至解体。23避免冲突•选择合适的合作伙伴•不断提升自身的核心竞争力•订立有效的合同•加强企业间有效沟通•充分发挥主导企业作用24冲突管理•解决策略–讨价还价–外交手段–人事安排–第三方调解–信息交换–提出建议–做出承诺–威胁–法律手段–提出要求25第二部分物流外包26外包的含义•“外包”（Outsourcing），英文一词的直译是“外部寻源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。•实例：Nike、美特斯.邦威——虚拟服装企业27实施外包的过程和步骤•选择外包产品–准则：如果企业在其运作过程的某环节或阶段不是最好的，同时又不是企业核心竞争优势所在，那么就可以把它交给其他做得最好的企业去做。•选择外包方式–全部外包和部分外包–“临时工”方式和“正式工”方式–“体力”外包和“脑力”外包•选择合作伙伴–需要根据合作者生产或提供服务的能力、信誉和忠诚度、合作意愿、地域位置等因素综合确定。28实施外包的过程和步骤（续）•签订外包合同–对双方的责任、义务、权力作出详尽说明，特别是有关知识产权和保密的协议。•有效的监控–企业应派出专门人员对产品或服务的质量、标准与工期进行现场监督，并对突发事件进行有效处理。•效果评估–在产品交付或服务接受后，应对其实施绩效进行客观公正评价，并将经验教训添加入企业的知识管理系统，为双方长期合作奠定基础。29外包的优势•集中精力发展核心业务，加速企业重组•分担风险•减少资本投入•实现规模效益30成功外包的注意事项•做好充分的准备–企业的核心竞争力是什么?需要把哪些业务包出去?–选择合适的供应商•考虑各种成本•详细周密的外包协议•多沟通313PL概念•第三方物流（3PL—ThirdPartyLogistics）也称外包物流（OutsoucingLogistics），是指独立于买卖双方之外，但为其交易的完成提供综合性物流服务的组织。生产厂商第三方物流企业最终顾客物流物流资金流资金流32对3PL概念的理解•第三方物流的主体是第三方，既非生产者自身，又非最终用户•第三方物流企业不是单一地从事运输、仓储等业务，而是全部物流业务，是全方位、一体化的服务•3PL可与被服务企业建立战略伙伴关系，即合作联盟333PL产生的背景•生产方式的转变，追求零库存•客户需求的多样化、个性化•资产重组，以提高核心竞争力•计算机软硬件和通讯技术的迅猛发展34为什么需要第三方物流？•节省成本•获得高水准的服务•减少物流设施方面的投资，把资本集中在主要的、能产生高效益并获得竞争力的业务上•获得物流管理专业公司的专业技能，克服内部劳动力效率不高的问题35为什么需要第三方物流？交易成本CTC组织成本CAC物流量QQ1Q2图1物流量与交易成本、组织成本的关系成本36欧洲、美国和我国使用3PL的比例欧洲美国中国0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%欧洲美国中国欧洲美国中国373PL的类型•基于运输发展起来的3PL–基于母公司的运输资产，扩展运输功能，提供更为综合的物流服务，如马士基物流公司383PL的类型•基于仓库和配送发展起来的3PL–基于传统的仓储或配送业务，扩大到更大范围的物流服务，如ExelLogistics393PL的类型•基于货代发展起来的3PL–从货运中间人的角色转为更广泛的第三方物流服务，没有资产，非常独立，与许多物流服务商有来往403PL的类型•基于信息管理发展起来的3PL–如CassLogistics，是美国著名的信息公司，发布物流信息413PL的类型•基于托运人物流组织发展起来的3PL–这一类型是从大公司的物流组织演变而来的，由管理母公司的物流经验，如海尔423PL的缺点•可能带来服务质量的降低和成本的提高•对物流的控制能力降低•客户关系管理和公司战略机密泄漏的风险•违约风险导致的沉没成本–案例：飞利浦的教训43第四方物流（4PL）•第四方物流是美国AndersonConsulting首先在1996年提出的名词，该公司并且对4PL这个术语注册了商标。“一个调配和管理组织自身的及具有互补性服务提供商的资源、能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商”•企业由70年代以自行营运（insourcing）各项物流功能，到80至90年代转变为把物流功能外包（outsourcing）给3PL提供者的趋势，会继续发展为企业专注在其核心事业，而把其在全球供应链上有关物流、金流、商流、信息流的管理与技术服务，统筹外包给一个可以提供一站式整合服务（single-point-of-contactintegratedservice）提供者。44第四方物流–这种多元整合的服务不是单独一个3PL能力所及，必须结合3PL（一个或多个）与管理顾问及科技咨询甚至金融服务等公司，而整合这个服务联盟的主导者就是所谓的4PL。–4PL可以没有任何物流固定资产，他的目标是使供应链一体化。45第四方物流——英和国际物流（IDSLogisticsInternational）业务简介•英和国际物流成立于2001年，在中国香港，新加坡及菲律宾均设有办事处。他们根据客户期望优化其供应链运作的需要，为客户提供最好的服务供货商，包括第三方物流公司及信息技术供货商等，并利用信息技术和供应链管理专业知识把供应链的货品流及信息流从点到点集成起来，为客户提供最优的供应链管理方案。•英和国际物流集中于产品出厂后至运达目的地的流程管理，当中所涉及的活动包括选择货运代理，安排船队、飞机或运输车队，提供仓储、码头服务、融资、货品保险、清关及货品起卸等工作。46第四方物流——崭新的虚拟供应链管理概念•英和国际物流把其业务定位于“先进的供应链管理”，意指英和国际物流为客户智慧和协调其供应链，并提供一系列“虚拟物流”服务及信息技术，是客户供应链中的管理核心。•虚拟物流是一个新概念，它是以信息网络技术来进行物流运作与管理，实现企业间物流资源共享和优化配置。虚拟物流主要有六个优点：–没有固定资产，降低了运营成本；–根据客户需要进行资源配置；–结合供应商网络和信息系统增加物流的灵活性和反馈性；–容易合并货量，以达到规模经济的效果；–可以快捷地与物流供货商组成战略联盟，不受约束地寻找每种物流服务的最佳供货商，以提供最优的供应链方案；–具中立性，避免了与物流供货商发生竞争。47第四方物流——专业管理与信息技术合一的物流方案•英和国际物流视客户整条供应链中的活动为一个连续的、无缝的过程，并加以规划和优化，依照顾客要求和流程管理的原则对客户供应链进行优化重组，提高整条供应链的竞争力。•英和国际物流利用了一套供应链评估方法，称为“供应链优化评估”（supplychainoptimizationreview：SCORE）–上游活动的分析：前置时间、物料储存供应、生产规划的灵活性产品设计和质量、生产上的最少订货数量及信息流程等。–下游活动分析：针对市场反应、销售预测、储存地点及存货量、货品供应情况、运输及分销规划、过期货品及减价货品的积压等问题。–经过评估后，英和国际物流会充足供应链的结构，加强供应链中各环节的效率及服务质量，并订立操作及表现指标，以不断监察供应链的运作。48第四方物流——核心业务重点之一：集成流程服务•英和国际物流提供广泛的多式