秦茂生-让制造业企业绩效管理落地运行-【中华讲师网】

找讲师，就上中华讲师网让制造业企业绩效管理落地运行秦茂生找讲师，就上中华讲师网第一单元：认识绩效管理一、绩效管理系统1.系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。2.绩效管理系统：组织目标分解、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、考评结果的反馈面谈、评考结果使用、绩效管理系统总体评估等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。二、绩效与绩效考评找讲师，就上中华讲师网绩效工作行为、工作结果、工作态度、期收益。组织绩效、员工绩效绩效考评从企业经营目标出发对员工工作进行考评人力资源管理系统的组成部分对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩三、绩效考评与绩效管理找讲师，就上中华讲师网绩效管理绩效考评绩效管理是一个完整的系统绩效考评只是绩效管理系统中的一部分绩效管理是一个过程，注重过程的管理绩效考评是一个阶段性的总结绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展绩效考评则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法绩效考评只是提取绩效信息的一个手段绩效管理注重能力的培养绩效考评则只注重成绩的大小绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系绩效考评则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张气氛和关系四、绩效管理流程找讲师，就上中华讲师网计划实施考评反馈与面谈应用改进第二单元：怎样着手开展绩效管理一、收集与绩效管理工作相关的信息、资料找讲师，就上中华讲师网、企业的战略目标、年度经营目标清楚了解；2、知晓和理解企业的组织架构、业务和工作流程；3、合理科学的员工工作说明书及胜任资格说明书；4、现有中、高层干部的素质和管理水平如何；5、以往的绩效考核的原始资料的收集等。二、组织落实是全员参与绩效管理的基础1、建立绩效管理委员会和绩效管理工作小组找讲师，就上中华讲师网绩效管理委员会：为绩效管理的最高权力机构绩效管理工作小组：具体负责日常的绩效管理工作2、让中、高级管理者都具备绩效管理的思想、知识找讲师，就上中华讲师网编写绩效管理方面的培训教材绩效管理的流程的每个环节必须持续沟通让公司中、高级管理者都明白绩效考核的目的通过我们的分析报告、座谈会、培训等方式组织公司中、高级管理者绩效管理知识培训建立绩效管理体系阶段是一种投入，会占用大量的时间和一定的成本第三单元：怎样设计绩效考评指标一、绩效考评指标和标准的含义找讲师，就上中华讲师网指标：是指从哪些方面对行为或结果进行衡量或评估，解决的是从哪些方面着手的问题标准：是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是做的“怎么样”或完成“多少”的问题二、绩效考评指标的内容找讲师，就上中华讲师网不同部门不同岗位个人的绩效指标类别生产制造部门管理和服务性部门技术部门管理岗位生产岗位技术岗位品质特征类行为过程类工作结果类三、绩效考评指标适应的范围找讲师，就上中华讲师网、一线员工2、事务性或例行性工作的人员2.结果或产出1、高层管理者2、销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3.行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4.结果+过程（行为/素质）普遍使用各类人员5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）技术、研发人员四、综合应用管理工具设计绩效考评指标（一）目标管理（MBO）1、目标管理的基本思想概括为以下三个方面：找讲师，就上中华讲师网以目标为中心：明确的目标是有效管理的首要前提强调系统管理：强调目标的整体性和一致性,纵向到底和横向到边重视人的因素：目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式2、目标管理的过程找讲师，就上中华讲师网建立目标体系目标分解组织实施考评结果新的循环（二）平衡积分卡（BSC）1、平衡记分卡的内容找讲师，就上中华讲师网财务方面绩效指标客户方面绩效指标内部业务流程指标学习与成长绩效指标收入增长、成本减少或生产率提高、资产利用或投资战略指标等市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率运营流程、客户管理流程、创新流程、法规和社会人力资本、信息资本、组织资本2、平衡记分卡四个方面的关系财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。找讲师，就上中华讲师网、平衡记分卡的应用的前提企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。平衡记分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。企业内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度比较健全。找讲师，就上中华讲师网、平衡积分卡的应用程序开发战略图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具；开发平衡计分卡指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法；开发行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划；部门分解：公司层面指标与行动方案的落实，部门层面独有指标与行动方案，并与部门工作计划结合，与公司KPI体系的结合。找讲师，就上中华讲师网（三）关键绩效指标（KPI）1、KPI的概念关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。找讲师，就上中华讲师网、KPI设计的基本思路找讲师，就上中华讲师网企业的战略是什么、年度经营目标是什么？根据岗位业务标准，哪些重要的导致企业成功的因素？关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系？关键绩效指标的怎么分解？3、确定KPI的四大原则找讲师，就上中华讲师网原则执行原则客户导向原则（四）综合应用设计步骤找讲师，就上中华讲师网运用平衡积分卡的原理设计企业总体战略目标和年度经营目标；2.在企业内部进行企业目标的广泛宣贯，让员工了解；3.将明确的企业目标进行层层分解，让部门员工进行讨论形成部门目标；4.运用关键绩效指标的原理，通过工作分析与业务流程分析，提取关键绩效指标（方法：战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图）；5.粗略划分绩效指标的权重;6.通过各个管理层和员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系;7.修订确认，报企业高层领导审批通过。第四单元：怎样设计绩效考评标准一、绩效考评标准的分类找讲师，就上中华讲师网描述性标准用来区分被评价者能力或者特质差异的行为因素需要借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣量化标准基准点的位置：基准点就是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准。等级间的差距：尺度本身的差距、每一尺度差所对应的绩效差距。二、制定绩效标准的步骤1、描述性标准的制定步骤对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细的记录；分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工绩效差异的一系列关键行为或代表性行为；将选择的行为分配到已有的行为指标下；运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述；对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准。找讲师，就上中华讲师网、量化标准的制定步骤以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准；参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整；将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工；各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论；企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准。找讲师，就上中华讲师网第五单元：如何开展绩效考评一、绩效考评什么找讲师，就上中华讲师网胜任特征性效标：员工是怎么怎么样的一个人行为性效标：员工如何执行上级指令，如何工作结果性效标：员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？二、绩效考核方法1、360度考评法找讲师，就上中华讲师网度考核法同其他考核方法一样，也是基于事先设定的指标和标准进行评估。但是，360度考核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地作出评价。主管评估、同事评估、自我评估、下属评估、客户评估2、工作标准法3、排序法找讲师，就上中华讲师网制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。考评者依据自身的经验判断，吧所有待评价的员工的绩效按照优劣的顺序进行排列，有确定每个员工绩效的大小。4、强制分布法5、关键事件法找讲师，就上中华讲师网按照正态分布规律，提前确定一种比例，以将各个被评价者分别分布到每个工作绩效等级中。要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员，如：优秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核第六单元：必须进行绩效监控、沟通一、有效地进行绩效监控找讲师，就上中华讲师网部门管理者领导风格和管理水平是绩效监控是否有效的关键部门管理者与下属之间能否做好绩效沟通，是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素绩效考评信息的有效性二、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点找讲师，就上中华讲师网在绩效计划阶段在绩效执行阶段在绩效考评和反馈阶段在考评后绩效改进与在职辅导阶段三、绩效沟通的技巧1.沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语。2.沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息。3.要让员工知