_多项目组合管理培训教材（PPT149页）

1三峡工程项目管理三峡工程概况•三峡工程大坝坝址位于宜昌市三斗坪，在葛洲坝水利枢纽上游约40公里处；•枢纽主要建筑物由大坝、水电站、通航建筑物等3大部分组成；•主要效益在于防洪、发电和航运世界之最•三峡水电站总装机1820万千瓦.•建筑规模最大•施工难度最大•施工导流最大洪峰流量79000立方米/秒，施工期流量最大.•三峡工程泄洪闸最大泄洪能力10.25万立方米/秒，是世界上泄洪能力最大的泄洪闸.•总水头113米的船闸，是世界上级数最多、总水头最高的内河船闸•升船机过船吨位3000吨，是世界上规模最大、难度最高•移民113万，是世界上水库移民最多宝钢多项目管理的思考项目成败的三个关键因素项目的可行性相关环境和条件管理方式如果前两项正确，项目要顺利完成，管理方式就是关键因素，需要管理组织形式、管理手段、管理方法及工具的结合。宝钢项目管理的思考（续1）存在的主要问题－缺乏系统策划目标汇集仅仅聚焦具体项目来开拓市场，从而来保证完成公司的技术贸易目标技术创新A任务B1任务B2任务B3项目C1项目C2项目C3系统项目子项目孙子项目宝钢项目管理的思考（续2）存在的主要问题－缺乏系统策划技术创新A任务B1任务B2任务B3项目C1项目C2项目C3系统项目子项目孙子项目目标分解引进项目管理，实施项目经理制可以解决的问题宝钢项目管理的思考（续3）存在的主要问题－“重”过程轻目标（结果）重过程，关键是根据项目阶段分解的目标来检查完成情况，而不是项目执行过程权力的集中；过程管理需要对项目的知识背景和技术发展有教深的了解，否则只会流于形式，甚至会阻碍项目的进展；实行“目标管理”并不是淡化“过程”，而是使职能部门真正管住也有能力管住的“核心过程”。宝钢项目管理的思考（续4）存在的主要问题－实施过程责任不清项目实施中分权交错，界面不清，责任不清。造成的结果是：难以做到快速响应；难以衡量其工作业绩，从而也难以形成正确的激励导向；需要解放思想，在项目管理过程中真正实施个人负责制。宝钢项目管理的思考（续5）宝钢项目管理组织形式探索执行主管研发主管职员职员职员生产主管职员职员职员科技主管职员职员职员项目经理主管项目经理项目经理项目经理宝钢项目管理的思考（续6）多项目的组合管理将多个关联度大、可以系统成组的“分项”归类为大项，实施大项的项目经理负责制；明确大项目标（大项的分解有项目经理负责），过程充分授权；归口管理部门只负责目标管理和专业服务支撑。宝钢项目管理的思考（续7）大项目经理制公司主管职能部门职员职员职员生产厂部职员职员职员产品、设备所职员职员职员科技部主管项目经理项目经理汽车板项目经理宝钢项目管理的思考（续8）大项项目经理制规划立项项目执行评估奖励管理部门项目经理责任管理服务支撑责任管理投标立项责任管理接受评估实行项目经理个人负责制项目执行过程中的权利下移到项目经理业务管理部门在项目执行过程中主要提供专业服务和支撑,承担项目OFFICE的职能。宝钢项目管理的思考（续9）例:世界铁矿石”市场”的影响?项目可行性与环境条件对项目管理的影响年：6月20日，宝钢集团代表中国钢厂与铁矿石主要生产商必和必拓公司达成价格协议，精粉矿和块矿价格比上个年度上涨19%。2007年：宝钢与世界上最大的铁矿石生产商巴西淡水河谷公司就2007年度国际铁矿石基准价格达成了一致，粉矿价格上涨9.5%。也是宝钢作为谈判代表的唯一一次好的成绩。2008年：全球最大铁矿石生产商巴西淡水河谷公司正式宣布，它已与日本最大钢厂新日铁公司和韩国浦项公司确定了2008年度海运铁矿石涨幅为65%至71%的“首发基准价”。至6月底，宝钢宣布与澳矿达成价格协议，涨幅在79.88%至96.5%之间。2009年5月：日本新日铁与力拓达成降幅近33%的年度“首发价”，但中国钢厂表示拒绝跟随，长协机制摇摇欲坠。2010年：现货矿价已超过长协矿价一倍左右。三大矿分别明确宣布，以基于现货市场变化的季度定价方式取代传统的年度定价，以更有效地反映”市场“变化。尴尬的事实在国际贸易中，中国企业似乎一直面临着“中国买什么，国际市场就涨什么；中国卖什么，国际市场就跌什么”的尴尬怪圈。(真的奇怪吗?)“钢厂理论上是可以选择少进货，但其实我们作为需方，却没有话语权。”有钢企人士一针见血描述铁矿石贸易中中国钢企的困境。(我们有庞大的需求,却没有话语权?)据了解，日前就在力拓高调表示把原材料定期定价从年度体系转成季度体系的同时，淡水河谷则已经提议将第三季度面向中国钢铁厂商的铁矿石价格（包括运费）较第二季度提高23%，至每吨160美元。“铁矿石谈判由年度定价转为季度定价后，以现价结算，中国钢企按去年进口量全年要多付700多亿美元。”据介绍，从2002年至今，进口铁矿石价格已经由不足30美元涨到150美元，而钢材价格仅由2000元左右涨至目前的4400多元。“在国际市场中，虽然我国占65%的铁矿石进口量，但是没有发言权。”,不仅是铁矿石，石油、铜、粮食等大宗商品的进口也面临类似局面，供需矛盾突出，对外依存度不断增加，海外收购遭遇阻力，对市场的非理性波动只能被动适应。而在出口方面，以稀土为例，我国拥有超过全球50%的稀土资源储量，并占据全球90%的市场份额，但1990年-2005年，中国稀土出口量增长近10倍，平均价格却跌至1990年时的一半。导致上述局面的因素非常复杂，归纳主要有以下几个方面：首先，国际大宗商品交易市场供应商的垄断地位，使其获得了交易中的定价主导权，而中国企业则不得不居于被动地位。其次，中国企业普遍缺乏参与国际大宗商品交易市场的经验，因而没有足够的议价实力。再次，当前中国针对国际大宗商品贸易所采取的解决方案主要是联合采购、集体谈判的方式，但这种方式一方面存在较大的组织成本；另一方面由于各方参与主体的利益诉求各不相同，很容易由于利益分配和“搭便车”等因素而导致成效不显著。中国的铁矿石进口就是这方面的一个典型例证。谁在操控铁矿石?运作高手“冷铁鳄”自述破解这一困局则有三大途径:一、以市场手段整合国内市场，在企业间建立更稳固的协调与合作关系，不致被“分而治之”；二、有效利用反垄断法及WTO规则，对国际矿石生产商利用垄断地位操纵市场的行为进行反制；三、利用我国的大市场地位，采取多种金融手段，通过在国内建立期货市场、与国外联合协作等方式，增强我国企业对市场价格的影响力。当涉及多项目管理时,我们要考虑更多因素,具有更多知识!!!一、多项目管理(大型项目群项目组合)项目、项目群和项目组合•项目（Project）是指创造指定范围的一个独特产品或服务。项目是项目群和项目组合的构成基础。•项目群（Program）一个项目群由具有共同特性的多个项目所构成，通常为了管理需要而把它们组织在一起进行管理，来获得单个项目独自难以得到的控制和收益，一般实施周期较长。•项目组合（ProjectPortfolio）一个项目组合由多个项目或项目群构成，它使用各种规划技术，统一对多个项目或项目群实施集约管理，包括优化和平衡投资组合、统一控制项目或项群执行等。其目的是为了达到预期的商业战略目标。项目组合中可能会包含提案、项目或项目群，统称它们为项目组合元素。项目、项目群和项目组合项目组合管理？•由JohnThorp在TheInformationParadox上发表文章指出：组合管理常被用来进行风险管理，也可以用来获取投资的最大回报。近几年，随着信息技术和项目管理技术的发展，这种思想被引进到了项目管理领域，叫做项目组合管理（ProjectPortfolioManagement，PPM）。项目组合管理？•PMI对组合管理的定义为“ProjectPortfoliomanagementreferstotheselectionandsupportofprojectsorprograminvestments.Theseinvestmentsinprojectsandprogramsareguidedbytheorganization’sstrategicplanandavailableresources.”，即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。项目组合管理？项目组合管理（PortfolioManagement）：就是使用各种规划和分析决策技术，对多个提案、项目或大型项目进行集约化管理、分析、监控和决策，其中包括优化和平衡投资组合、统一监控提案、项目或大型项目的执行、基于业务目标对项目组合进行优化等工作，其目的是为了达到预期的商业战略目标。（IBM）项目组合管理？项目组合管理的目的和意义•目前企业在项目管理过程中存在的一些问题：–缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准；–对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；–不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；–对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；–不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；–由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；–存在很多重复和冗余的项目。项目组合管理的目的和意义•通过项目组合管理能够实现以下目标：–能够快速响应外部环境的变化，提高企业的竞争优势；–建立企业所有项目的视图，动态评价项目与战略目标的一致性；–在企业内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合企业战略目标的项目；–对企业里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目；–在企业范围内对项目分配企业的资源，保证企业资源达到最优化，同时确保项目的水平控制在企业的财务和资源能