绩效管理是提升公司核心竞争力和个人绩效的利器

绩效管理－－提升公司核心竞争力和个人绩效的利器3绩效的概念狭义概念：绩效=最终的结果（小平同志的白猫黑猫论）常用概念：绩效＝结果+过程（行为/素质/结果，财富多少、来源、过程合法合理性）理论概念：绩效＝做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）4管理者绩效对于管理者而言，绩效包括以下三方面的内容：管理者本人的绩效管理者所辖员工的绩效管理者所辖部门的绩效而核心是管理者所辖部门的绩效5绩效管理的概念管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识，并促进员工成功的达到目标的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为薪酬制度和HR管理提供依据6绩效管理的概念绩效管理：绩效管理是一个主管与员工持续的交流过程，在这个过程中，员工和他的主管通过共同制定工作目标，使员工对未来工作达成明确的目标和理解绩效管理的目的是为了推动绩效改进及绩效提升绩效管理关注：工作的结果，工作的过程对工作结果的关注，导致了绩效评价对工作过程的关注，导致了绩效辅导7绩效管理循环绩效管理由计划、辅导（教练）、考核（评估）和激励（薪酬）四个环节构成一个循环，其直接产出是优秀的绩效。计划、辅导/反馈和激励在绩效管理中的作用：通过经理和员工的双向沟通确定员工的工作目标和工作回报经理和员工就工作目标形成牢固的心理契约在经理和员工之间建立有效的合作沟通的业务关系最大限度的激发员工个人潜力，创造卓越的员工个人业绩和团队业绩支持成就咨询建议目标设定绩效标准评估薪资水平收集数据提供反馈薪资决策的输入教练计划薪酬评估8绩效管理程序绩效改进指导制定绩效改进计划进行评价面谈进行业绩评价设计评价体系建立工作期望确定绩效评价的目标9有效管理者的三项职责指导员工朝着一个既定的目标前进监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题在工作进展的基础上向其上级回报有关情况10考核、评价（评估）、考评的概念3个概念经常混淆。我们定义如下。考核是对绩效所作的定量或定性方面的指标衡量。仅从指标衡量本身未必能够区分绩效的绝对或相对优劣。评价（评估）是对绩效所定义的分级分等。根据指标衡量的绝对值或群体统计的结果采用一定的等级强制分布。考评=考核+评价（评估）。11传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。在理论与实践上都存在一些问题。12传统绩效考核的消极面过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等13现代绩效考核的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；考核要：确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法。考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！14现代绩效考核的目的通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效。为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据。强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效。通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境。为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。15绩效管理－计划目标/计划：最迷茫的当我们知道目标时,目标管理是有效的；不幸的是,我们很少知道目标。-----彼德·杜拉克16绩效管理－计划根据目标管理、SMART原则、KPI、平衡记分卡、PDCA、重点（二八）原则展开制定目标的原则SMART原则Specific具体的Measurable可衡量的Attainable可达到的Relevant相关的Timely有时间限制的17绩效管理－计划制定目标，设立方法：自上而下，不断反馈上下一心——业绩承诺自高层的管理者开始，逐步分解到每一位员工；下层员工的业绩承诺之和就是其主管的业绩承诺达成共识——计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈定期修订——制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订18绩效管理－计划计划的讨论当计划制定完成后，不能束之高阁，而必须让所有计划的实施者参与讨论，从而使计划转化为员工的行为。成功的讨论会应达到以下的预期效果。员工明确并接受目标经理与员工之间达成有效的工作关系员工的建议得到支持获得员工的承诺19绩效管理－辅导/反馈辅导为员工提供一种表达需求、忧虑和期望的机会。辅导应该是：持续的过程；及时和有效的；不仅限于正式的面谈和会议；向员工明确并加强对其绩效的期望值；令员工获得反馈并直接参与。辅导的重要环节—主动倾听。在辅导过程中，主动的倾听是提高辅导效果的重要环节，其过程包括以下多个阶段：倾听——保持——调查——沉默——明确——总结。20绩效管理－辅导/反馈辅导：最重要的通过辅导，员工可以建立并强化对目标达成的愿望和信心纠正与目标的偏差，保持正确方向有机会表达需求、忧虑和期望通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程指正执行过程中与目标的偏差清楚员工所需要的支援和帮助21绩效管理－辅导/反馈辅导：最重要的辅导”不是“教导”，要以平等的辅助者的角色参与，重点在于协助并引导员工自己找到偏差和解决方法绩效辅导应该是人性化的工作，要识别员工的特点和类型，所采用的方法也因人而异制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合适的辅导周期，不宜过少或过于频繁要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题绩效辅导要侧重于分析工作过程，而不要特别强调结果22绩效管理－辅导/反馈辅导：最重要的对员工工作指指点点，不要…，不应该…长时间没有进行辅导，使员工感觉被主管忽略辅导过于频繁，使员工感到主管对自己不信任辅导没有计划性，想起来了就做，想不起来不做只是自己说，而没有倾听员工自己的想法23绩效管理－辅导/反馈辅导：最重要的把计划监控当作绩效辅导，只关注了结果，而忽略了导致结果的工作方法问题出现时不及时说，而当该考评时秋后算帐怕得罪人，只说鼓励的话而没有帮员工找出问题……24绩效管理－辅导/反馈类型：正式的辅导：会议非正式的辅导：融入日常的工作之中方法提出有效的问题主动地倾听获得的结论员工对自己的感觉员工的自我期望值员工成功与争论的原因员工对经理辅导的期望值25绩效管理－辅导/反馈辅导：最重要的辅导的方式一对一一对多多对多QCC方式注意，绩效辅导不只是你辅导别人，更是在完成任务过程中完成你和下属、下属和下属的优点复制过程，这才是真正的激励和挖潜你要拿出50%的时间组织大家将自己做的好的拿出来互相学习26绩效管理－辅导/反馈研究表明：一个人对周围人员能充分了解和沟通的数量是6个左右，因此当你的团队较大时，用QCC头脑风暴的办法来运做你的绩效辅导是很重要的注意：每个人都有自己的特点，不要将人培养的面面俱到，培养一个不合适的人的成本要远远大于寻找一个合适的人管理风格美国管理大师麦克利兰认为管理风格有六种。强制型：强调立即服从权威型：提供长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点强制型权威型亲和型民主型定步速型教练型28个人绩效成绩的关键所在：素质的冰山模型社会角色、价值观自我形象品质动机技能知识29素质的层次技能：一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本我，如视自己为教师或领导品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通过似乎无关的因素认识模式；动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。30素质模型广义的素质包含人的许多方面，如工作经验、知识、技能、学历、身体健康、能力、行为、绩效、心理、品行、性格、人格、动机等。针对应聘管理人员的对象，根据管理者软性素质的重要性排列需考核的方面：领导力、影响力、思维能力、决策、任务管理、流程管理、监控能力、人才培养。成就导向、学习能力、坚韧性、团队合作、公正公平等也重要。31素质模型测评常用方法软性素质测评有多种方法，如面谈、笔试、心理测试、公文处理、角色扮演、无领导小组讨论等，测评结果仅供参考。如果测评信度和效度达到80%以上，一般认为测评方法较好。综合比较软性素质测评的各种方法的优劣，推荐采用面谈测评，因为面谈测评可以实现应聘者和面试方的开放式双向交流，信度和效度一般较高，投入产出比高。再次强调，软性素质测评结果仅供参考，未来的能力、行为、绩效、品行、动机最终确定个人软性素质的优劣。行为描述式面谈测评法（BEI）采用STAR原则（Situation,Task,ActionandResult）和层层深入原则，设计结构化问题。如果有必要，可以在面谈中作记录或录音（像），作为资料存档和未来分析备用。32重要软性素质素质成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现，一般可分五级33管理者重要软性素质1、领导力。领导力定义有多种说法。一般认为领导力是公司高层对下属或公司员工具有的鼓动力、号召力、影响力、说服力、凝聚力、推动力。领导力不能仅靠职务权力获得，更多需要结合从领导本身的专业权威、技术权威、人格魅力、战略眼光、品行表率得到。2、影响力。影响力是领导者或管理者对下属在工作中潜移默化的感染力，能够让下属自觉或者不自觉地按照要求行事。3、思维能力。思维能力包括分析推理和归纳思维两方面。分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理；归纳思维就是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。34管理者重要软性素质4、决策。决策通常指公司中高层领导者或管理者就公司重大战略问题或事件所作的决定或方案选择。决策非常重要，古语“将帅无能，累死三军”和管理学中“做正确的事远比正确做事重要”说明决策对公司生存和发展的重大影响。5、任务管理。任务管理要求领导者或管理者对业务、产品或技术有一定了解。便于对部门工作做规划、分解和分配。6、流程管理。上百人或大规模的公司管理必须具有此项。对于提高效率、品质、质量具有重要作用。7、监控能力。好的监控事半功倍。一切竟在明白掌握中好过秋后