现代物流案例分析

《现代物流案例分析》案例1海尔市场链约束下的流程再造实践案例2德国物流中心的建设案例3上海宝钢的供应物流案例4兖矿集团企业供应物流体系总体规划案例5世佳物流公司物流管理系统设计案例6FedEx快递的成长之路案例7美国TRU进军日本玩具零售业案例8百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道案例9美军军用包装的发展与现状第一篇物流战略与规划第一篇物流战略与规划第二篇采购与生产物流第二篇采购与生产物流案例11“零库存”管理的典型----丰田看板方式案例12俄亥俄工具公司对供应商的选择案例10一汽大众的“零库存”案例13turboCRM在汽车行业中的应用案例14三种“采购现象”背后的观念对碰案例15没有终点线的比赛案例16对米其林的物流服务案例17从朝日啤酒公司感受物流带来的效率案例18Walls(中国)有限公司在中国的物流运作案例19NIKE：物流缔造“运动商品王国”案例20国美电器的物流体系第三篇销售物流第三篇销售物流案例21零售连锁“7—11”的物流配送系统案例22家乐福进行快速扩张与发展案例23沃尔玛公司的物流配送业务运作案例24华联超市配送系统案例25台湾秋雨物流案例26雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式案例27物流包装管理创新案例28伊藤洋华堂物流管理模式案例29资生堂物流管理模式案例30“宜家”的背后案例31日本花王公司的物流保障体系案例32雅芳集团的供应链物流管理的突破案例33供应链管理战略的实践案例34重构美国汽车工业的供应链案例35日本安丽公司八王子物流中心案例36中储物流运作模式案例37天美百达的第三方物流案例38组例：各具特色的配送中心案例39连邦的两种“连锁”和物流配案例40宝供的信息化之路案例41地理信息系统（GIS）在长距离输油管道中的开发应用第四篇配送与供应链管理第四篇配送与供应链管理案例42全国物流信息网案例43物流与信息流的技术应用案例44UPS的物流服务案例45沃格林的顾客服务案例46中外运的物流服务案例47爱默公司的质量跟踪与报告案例48JCPenney公司的服务质量管理创新案例49日本大和运输公司运输管理案例50康柏的物流外包运作案例51值得借鉴的《客户物流服务检核表》内容提要本书是为了适应案例教学发展的需要，从国内外经典物流案例中选编了51个能从不同角度反映物流活动的典型案例，分编为篇，内容包括：物流战略与规划，采购与生产物流，销售物流，配送与供应链管理，物流信息化，以及客户服务与服务质量，基本上反映了物流活动的全貌。本书的主要特点是：作者对51个案例都进行了较为全面的分析，其中，运用了经济学、物流学、市场学、管理学、行为学、社会学、商品学、财务学、信息科学等诸多学科的相关知识分析了企业在当今环境中，以物流为基点，联系到企业全部经济行为，如生产、经营、管理、财务等不同方面的业务活动。能够从不同角度为读者剖析和诊断企业多种形式的物流活动。相信读者能够从中体味到现代物流的真谛。本书的阅读对象主要是大学物流及相关专业的在学学生，同时也为社会物流从业人员提供了解、把握物流活动全过程的有益资料，并可作为企业领导人的决策参考。本课件阅读须知本课件不同于普通教材型课件，它是案例型课件，是为适应未来逐步走向案例教学进行的有益探索，因此，在高校经济管理类教学中阅读本书时应注意：1．本书以高年级学生或已经较为全面学习过经济管理类专业基础课程的学生为对象。由于案例反映的是社会经济生活中某一点（如一个企业）或一个业务环节的整体状态，它涉及到教学过程中的若干门课程，因此，学生应能够综合运用所学的相关知识来分析案例，每篇案例后的评述正是这方面的引导。2．具体专业课程的学习是由浅入深、循序渐进的过程，它所形成的是一条不断加深的线，是对一门专业知识的全面理解。而案例反映经济生活的一个点，它既有浅显，也有深奥，即可能清晰，也可能混沌，因此，对案例的学习应当是去粗取精、去伪存真、由表及里的分析综合过程。学习案例的意义在于对学生分析能力的培养，这也是经济管理类专业学生最基本的能力之一。3．学习案例并非一定要最新事件。但学习案例一定要了解“案例企业”当时所处的背景环境，这是学习案例的基础，也是案例学习的目的，即“在一特定环境中，运用所学的专业知识，分析某一经济活动”。不能把诸多专业理论应用在具体环境中，就失去了案例学习的意义。因此，最新的案例，陈旧的案例是同样重要的，因为我们需要学习的是分析方法，而非具体事件。第一篇物流战略与规划物流活动是多节点、多环节作业的组合，提高物流作业效率的基础就是各环节作业的有效连接，而各节点活动的相对独立性，无疑加大了物流管理的难度。因此，搞好物流战略与物流规划是做好物流工作的基础。本篇选收的9个国内外案例，较为全面地反映了不同类型企业物流战略与规划的实际，为我们提供了可资借鉴的参考。案例1海尔市场链约束下的流程再造实践海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。16年来，海尔保持了年均80％的增长速度。在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。更重要的是，通过“市场链”对传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业面向流程的组织再造。企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。1．海尔市场链的内涵和运作方式所谓市场链，是指企业围绕一个中心任务，相关职能部门和分厂形成一个责任清晰、利益共享的作业链条，一环扣一环，最后形成一个闭合的链，各环节间的责任关系在组建市场链时，事先加以规定，并可随着整个任务的完成状况而进行适当地调整。当这条链围绕的中心任务完成后，市场链自动解散。一个部门或分厂可能同时是多个市场链的组成部分。（1）市场链的本质与特点●市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。●市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。因此市场链的管理模式具有以下基本特点：①管理过程具有动态性。②管理面向整个企业。③管理方式具备开放式、可扩展性。④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。⑤集成化、并行化。⑥动态供应链模型的实现。⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。（2）市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。2．以市场链为纽带的业务流程再造过程海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。（1）直线职能式的组织结构海尔组织结构的创新经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构：第二个阶段是矩阵式的组织结构：第三个阶段是市场链管理模式。（2）矩阵式的组织结构海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。（3）市场链管理模式①市场链管理的组织模式现在，海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而是市场关系。这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。市场链模型组织结构图如下1-1：市场链的管理模式具有以下特点：●适合企业国际化发展战略。●适合企业由产品制造向客户服务经营战略的转变。●适合企业开展电子商务，发展网络经济。②市场链管理的业务模式海尔集团根据国际化发展思路，形成以订单信息流为中心的业务流程，如图1-2所示。市场链管理业务模式的具体做法是：●把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程。●把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R(R&D一研发、HR一人力资源开发、CRl客户管理)，和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM一全面预算、TPM一全面设备管理、TQM--全面质量管理)，3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。（4）以订单信息流为中心，带动物流、资金流。海尔集团在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的BtoB业务和针对消费者个性化需求的BtoC业务。在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站，后台的一条链是海尔的市场链。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD／CAM)，建立计算机集成制造系统(IMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人——机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRPⅡ)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的准时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造(AgileManufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程(ConcurrentEngineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理逐步融为一体。而今，海尔的e制造是根据订单进行的大批量定制。实现定时、定量、定点的三定配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统，现在海尔在全集团范围内已经实施计算机集成制造系统(CIMS)，生产线可以实现不同型号的产品混流生产。海尔的全面信息化管理是以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。3．海尔对物流管理的战略认识在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流，因为这是被现代企业运作的驱动力所决定的。海尔认识到，现代企业运作的驱动力就是一个：订单。如果要实现完全以订单去销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。海尔对于现代物流的认识，表现为：第一，它就是企业的管理革命；第二，它就是速度。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。海尔在实践过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。对海尔来讲，第一，物流实现了三个零的目标，即零库存、零距离、零营运资本：第二，物流给了企业能够在市场竞争取胜的核心竞争力。物流战略实施使海尔一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起。4．物流再造工程的实施（1）推行订单牵拉的外部环境条件订单牵拉需要具备两个方面的外部环境条件：①客户具备预测需求和承担风险的能力。②商家之间树立供应链管理意识和观念。（2）推行订单牵拉的内部管理要求①管理观念变革。②管理机制再造。③建立柔性生产系统。④采购JIT。⑤原材料配送JIT。⑥成品分拨物流。（3）海尔为订单牵拉再造物流海尔公司将原来的金字塔式组织结构改革为扁平化的组织结构，成立了物流推进本部，统一采购、统一原材料配