现代物流配送中心配置的学问

浅谈物流配送中心的设置、管理与发展对策周群周巷职业高级中学摘要:物流配送中心作为完成物流配送的主要载体，是一种多功能、集约化的物流据点。它在整个物流体系中起到越来越重要的作用。实践中，我国的物流配送中心还存在许多的问题。文章认为造成这些问题的重要原因是：缺乏对配送中心合理的设置和有效的管理。因此，有必要对物流配送中心的设置和如何管理进行研究。接着，简单介绍了华联超市配送中心建设和管理的实践经验，试图总结出一些有意的启示，最后，提出物流配送中心发展的一些策略。本文旨在对现代物流配送中心的设置、管理和发展策略进行初步的探讨和研究。关键词:配送中心设置管理发展策略随着全球经济一体化的逐步深入和中国加入WTO，中国的商业领域将要受到严重的冲击，以上海华联等为代表的中国零售连锁企业面对的将是沃尔玛、家乐福、麦德龙这样的巨头。以全球最大的零售巨头沃尔玛为例，沃尔玛如今在全美有3000多家分店，在海外拥有1000多家连锁店，员工达88.5万如此巨大的规模，却仍能坚持“天天平价”，除了其与众不同的扩张策略，应该首先得益于沃尔玛完善的物流管理系统，其强大而独特的物流配送中心，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天平价”最有力的支持。对于配送中心的建设管理国内外很多学者、专家，如北方交大的王之泰教授、华联超市股份公司总工程师都进行了较为全面的研究。一些有条件的连锁集团已经开始规划建设自己的配送中心，来达到完善物流配送的目的。其中一些佼佼者如：上海华联超市股份有限公司已经建立了现代化的桃浦配送中心，采用先进的物流技术和现代化的管理模式，构筑起了高效的物流配送体系。但国内相当一部分物流配送中心的建设缺乏成熟的经验和科学的管理，只是形式上冠以配送中心的名字，认为只要建立起具有运输和仓储能力的场所就是配送中心了,就构成了物流体系。所以大部分的物流配送中心仍被简单的看作配发和转运货物的场所。1配送中心在连锁企业中的作用1.1配送中心的概念日本《物流手册》1991年版认为:“物流配送中心是从供应者手中接受大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通、加工和情报处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施。”i配送中心的活动包括汇集连锁门店的订货信息，进行采购；从供货商手中接受多种、大量商品，进行储存、保管、配货、分拣、流通加工；按众多商场的要求，配齐商品，以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本地进行配送的物流活动。因此，配送中心实质上是企业营销物流运动的中心和枢纽，它承担着各个分店所需商品的进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货信息处理等任务。从宏观角度上说，配送中心是物流领域中社会分工，专业分工进一步细化后产生的；从微观角度上而言，随着客户在服务处理的内容上，时间上和服务水平上提出了更高的要求，这时企业就必须引进先进的分拣设施和配送设备，否则就不可能建立正确，迅速，安全，低成本的作业体制。企业在发展过程中为了使物流更趋合理化，进一步拓宽市场，就离不开物流配送中心的支持。1.2配送中心在连锁企业中的作用配送中心由于实现了统一进货、统一定价、统一配送、统一调拨、统一退调的作业管理，因而对连锁企业的发展和经济效益的提高，起到良好的作用。它的作用具体表现在:1.2.1加速商品流转,减少商品损耗,降低流通费用水平在没有配送中心时,商品流通环节是工厂→批发→零售,三者自成体系,都是从自己的角度出发来降低流通费用。但从整个社会看,不但没有降低费用,反而浪费了资源。有了配送中心,商品流通环节变成工厂→配送中心→分店,配送中心和分店属于同一系统,配送中心为分店服务,在采购过程中会加强管理,高质量快速的组织配送,从而降低流通费用。1.2.2使各分店实现“零库存”或低库存连锁企业集中采购后的商品质检、计量、储运、分拣都是在总店的仓储环节中进行，一般有配送中心负责。而配送中心的中心仓库和配送能力必须与分店的销售相适应，即要保证不出现断货，又要尽可能减少各分店和配送中心的库存。减少库存不仅出于财务管理上减少资金占压的需要，而且也是为了降低配送成本、提高仓库利用率，使分店可以专心致力于商品的分销。1.2.3保证连锁经营的商品质量连锁企业经营的商品品牌、品种、结构、型号多而杂，依靠人工则难以准确地完成筛选供应商与商品、对比采购价格、商品质量等实际问题。由配送中心统一进货,商品质量得到保证,价格也可以统一。1.2.4密切了连锁店与供货方关系通过配送中心统一与供货方联系,使连锁企业在同供货方的关系中得到如下好处：集中订货,由于批量大,可享受价格折扣,获得了竞争优势；集中进货并统一运输,充分利用了运输工具的载货容积和载重量,单位商品的运费降低。正是因为配送中心在整个连锁经营中的作用越来越大，它的建设和管理已成为我们必须重视的问题。但是由于种种原因我国的物流配送中心现代化建设的发展过程中，配送中心的发展滞后已成为“瓶颈”，影响了物流配送现代化的发展进程。2我国连锁企业配送中心当前问题分析虽然我国许多连锁企业已建立了自己的配送中心，有的已经走在较前端，但总的说来，与发达国家相比，我国连锁企业的配送中心建设起步晚，而且还存在着一些不容忽视的问题，具体表现如下：2.1商品配送未形成规模，统一配送率低目前，我国连锁企业的规模一般较小，不能形成规模经营。成本压不下来，在价格上的优势也就体现不出来，这样就严重影响配送中心优势的发挥。尤其是现行体制已经成为物流业和零售业双方发展的壁垒。使物流企业的服务对象——零售业的发展跨区难、跨所有制难，反过来制约了物流业的合理化、集约化经营。据有关学者对国内16家比较成功的连锁企业调查，少数企业的统一配送率在50%左右，较好的在80%-90%之间，多数在60%-70%之间。当然，即使在国外连锁超市的配送率也只有80%-90%之间，不可能达到100%。ii尽管如此，我的差距还是比较大的。2.2管理思想落后配送中心是社会大生产专业分工的产物，专业化很强。管理配送中心，更要用科学系统的管理思想来指导，这样才能使它真正的出效益。目前我国大多数配送中心沿袭传统的部门之间各行其事的管理方法。配送中心的购、运、存、配各系统相互独立，各自追求自身的效益，最终造成相互之间利益冲突。不但难以发挥配送中心应有的配送服务功能，而且直接影响到企业销售活动的正常进行，进而制约连锁超市的健康发展。美国的沃尔玛则运用供应链管理的思想，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链。完善了供应链，优化了产供销过程，满足企业利用全社会一切资源快速高效地进行经营的需求。其中典型的是沃尔玛将供应商融入到企业的发展中来，把可信的供应商看成是“家庭成员”，采用合作伙伴的关系进行维护，最终使双方达到双赢的目的。iii2.3配送设施落后配送中心是一个动态型仓库，其高效高质的运作需要现代化的配套设施来管理。我国的配送中心规模小，设施落后，很多配送中心内部基本上是手工操作加上叉车和托盘作业，装卸单元化程度低，而且托盘的使用还仅限于内部。这样既影响了配送质量，又影响了配送速度。虽然许多企业提出了“当日定货，次日送货”的原则，但大部分是在24小时至48小时内送货，甚至有的是一个星期，这与配送中心高速高质的服务原则相违背。目前，国外现代化的配送中心作业面积大，配有自动分拣机、电动升降机、自动传送带、真空包装机等机械设备，并采用自动化管理，充分表现了其快速、准确的配送服务：例如美国的沃尔玛，随着公司的不断壮大，配送中心的数量也不断增加。整个公司销售的商品85%由这些配送中心供应，配送中心完全实现了自动化，每种商品都有条形码，有十几公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。每个配送中心24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。iv2.4信息技术落后我国许多连锁企业的物流设施缺乏规范，各种编码缺乏标准。配送中心内部的业务操作无电子扫描仪，配送中心内部的数据采集。配送中心与外部的接口系统如EOS、EDI、EFT等大多数企业还没有建立起来。对半程序化问题的决策没有建立起来，使连锁企业的MIS系统不完整。反过来又使配送功能低下。在沃尔玛，80年代初就开始使用商品条形码和电子扫描器实现存货自动控制。v采用条形码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪货物从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。80年代末，沃尔玛开始使用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动定货系统，该系统又称无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也使供应商及时精确的把握其产品销售情况。正是依靠先进的电子技术，沃尔玛做了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。上述是配送中心现存的一些基本问题。造成这些问题的重要原因一方面表现在企业缺乏对配送中心布局合理化的分析与研究。另一方面表现在配送中心建立后缺乏低成本、本高效率的目标管理。本文下面将对配送中心设立前应考虑的问题及建立后低成本、高效率的运行进行探讨。3解决连锁企业配送中心当前问题的措施3.1配送中心的设置建立配送中心应该考虑其设置，配送中心一旦建立，就要能够方便有效地和用户相连接，实现其低成本、高效率的配送目的，使用户能够获得高水平的，令人满意的服务。因此，设置配送中心前，要考虑配送中心的合理布局，正确地选择配送中心的地理位置是十分重要的。在设置建立配送中心时，我们应该考虑如下几个方面的问题：3.1.1交通条件和交通布局在设置配送中心时，一方面要考虑现有交通条件；配送中心的位置应靠近交通枢纽，尽可能靠近铁路货运站、港口和公路，使配送中心成为物流过程中的一个结点。另一方面，交通也要同时作为布局的内容，只布局配送中心不布局交通，有可能会使配送中心的布局失败。配送中心内部的交通布局一般采用单向行驶，分门出入；车道一般呈环行避免尽端式回车场并结合消防道路布置；主要道路4-6车道，最小转角半径应大于15米。vi3.1.2配送费用配送费用与运输距离直接相关，关于最短距离问题、最佳输送路线问题，可以采用各种数学方法求解，这些问题在设置配送中心时都要加以考虑。与配送费用直接相关的另一因素是输送量。因此，我们可以将最低费用问题转化成元/吨、公里来简化表示，这也可以通过数学方法来求得最佳答案。所以，在设置配送中心时，我们必须与用户的位点布局和用户的需求量相结合。3.1.3动态因素许多与配送中心相关的因素不是一成不变的。例如，用户的数量、用户的需求量、经营的成本、交通状况等都是动态因素。所以在设置配送中心时应该以发展的目光考虑配送中心的布局，尤其是对城市的发展规划应该加以充分地调查与咨询。同时，对配送中心的规划设计应该具有一定的弹性机制，以便将来能够适应环境变化的需要。3.1.4合理规划配送中心的规模与据点数目物流费用的构成，商品从工厂到物流中心的输送费、物流中心的营运费、配送费、在库维持费、收发货处理费等，各种费用与物流中心规模或据点数目的关系如下图所示：费用总费用中心运营费用输送费用在库费用配送费用收发货费用最佳物流据点数据点数图1现代物流配送中心据点数与费用的关系vii从上图我们可以看出：①从工厂到物流中心的输送费用是随着物流中心规模的上升而增多。即物流中心的规模越大，数目越多，产品的在途量就越大，相应的对运输的投资费用就越多。②相反，从物流中心到用户的配送费用会随着配送中心据点数目的增加而减少。这时因为配送距离缩短，使配送费用下降。③物流配送中心的运营费、在库维持费、收发货处理费与配送中心的据点数成正比相关，一般而言据点数目越多，费用越多。④物流的总费用曲线是一个凹性函数，即在一定的据点数目范围内，物流总费用会随着据点数目的增多而下降；但是在经过一定的均衡点后，物流的总费用反而会随着据点数目的增多而上升。⑤最佳物流规模的选定应该处于总费用曲线的均衡点上。在配送中心的布局与选址问题上，我们可以将总投