第5、6章 生产物流管理

生产物流管理国际商务系陈蔚第5、6章生产物流管理第1节企业生产物流概述第2节企业生产物流组织第3节准时化生产方式第4节MRP/MRPII/ERP在企业生产物流中的运用第5节现代先进生产模式下的生产物流管理第1节企业生产物流概述一、企业生产物流定义二、影响生产物流的主要因素三、企业生产物流的类型及其生产物流分析一、企业生产物流定义生产物流——伴随企业内部生产过程的物流活动。生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。生产物流是制造产品的工厂企业所特有的，它与生产流程同步制造企业生产活动的物流特征二、影响生产物流的主要因素（1）生产类型（2）生产规模（3）企业专业化及协作水平三、企业生产物流的类型（P80）及其生产物流分析（P96）1、按物料流转的区域和功能分为：–（1）工序间物流（工位间物流、车间物流）–（2）工厂间物流三、企业生产物流的类型（P80）及其生产物流分析（P96）2、按物料流向的不同分为：（1）项目型生产物流（固定式生产物流）–物料流动性不强：进入生产场地后，几乎处于停止的“冻结”状态–物料滞留很长时间后形成最终产品流出；凝固在生产场地中和生产场地一起形成最终产品三、企业生产物流的类型（P80）及其生产物流分析（P96）–物流特征–管理重点：按照项目的生命周期对每阶段所需的物料从时间、质量、费用以及进度等方面进行计划和控制三、企业生产物流的类型（P80）及其生产物流分析（P96）（2）连续型生产物流（流程式生产物流）–物料均匀、连续投入–标准化的产品、设备和工艺流程–工序间几乎没有在制品储存–管理的重点是保证连续供应物料和确保每一生产环节的正常运行三、企业生产物流的类型（P80）及其生产物流分析（P96）（3）离散型生产物流（装配线式生产物流）–产品由若干的零部件组装而成，零部件独立加工–各个生产环节之间要求有一定的在制品储备–管理的重点是在保证及时供料和零件、部件的加工质量基础上，准确控制零部件的生产进度，缩短生产周期，保证生产的成批、成套。三、企业生产物流的类型（P80）及其生产物流分析（P96）3、按产品或服务的专业化程度（产品生产的重复程度）分为：（1）单件小批量生产物流–生产品种多、每种产量小，生产重复度低–物流特征三、企业生产物流的类型（P80）及其生产物流分析（P96）（2）大量流水线生产物流–单一品种大批量型–品种单一，产量大，生产重复度高–物流特征三、企业生产物流的类型（P80）及其生产物流分析（P96）（3）成批轮番生产–多品种小批量型或多品种大批量型–品种不单一，每种有一定批量，生产有一定重复度–物流特征三、企业生产物流的类型（P80）及其生产物流分析（P96）（4）大规模定制生产–单/多品种大批量型–品种单一或多品种，产量大，生产重复度高，产需双方订立合同–三种模式：面向订单设计、面向定单制造、面向定单装配–物流特征第2节企业生产物流组织一、生产物流组织的基本要求二、企业生产物流的组织要素一、生产物流组织的基本要求（1）流畅性、连续性（2）平行性（3）节奏性、均衡性（4）协调性、比例性（5）柔性、适应性二、企业生产物流的组织要素生产物流的一般设计原则：–功最小原则–流动性原则–高活性指数原则企业可从空间、时间、人员三个要素来组织生产物流二、企业生产物流的组织要素1、空间组织要素–相对于企业生产区域而言–目标是如何缩短物料在工艺流程中的移动距离–四种专业化组织形式二、企业生产物流的组织要素（1）按产品专业化形式组织生产物流二、企业生产物流的组织要素优缺点适用条件人员岗位设计要求二、企业生产物流的组织要素（2）按加工工艺专业化形式组织生产物流二、企业生产物流的组织要素优缺点适用条件人员岗位设计要求二、企业生产物流的组织要素（3）按成组技术（单元式）形式组织生产物流–①②的结合–优缺点–适用条件–人员岗位设计要求二、企业生产物流的组织要素（4）按定位形式组织生产物流–优缺点–适用条件–人员岗位设计要求二、企业生产物流的组织要素2、时间组织要素生产过程各环节在时间上的衔接和结合的方式目标是加快物料流程的速度，减少物料的等待，缩短生产周期。工件的三种移动方式二、企业生产物流的组织要素（1）顺序移动方式二、企业生产物流的组织要素例：一批制品，批量为4件，须经四道工序加工，各工序时间分别为：t1=10,t2=5,t3=15,t4=10。采用顺序移动方式计算顺序移动的加工周期：T=4*（10+5+15+10）=160二、企业生产物流的组织要素优点缺点适用条件二、企业生产物流的组织要素（2）平行移动方式二、企业生产物流的组织要素优点缺点适用条件二、企业生产物流的组织要素（3）平行顺序移动方式是指一批零件在一道工序上尚未全部加工完毕，就将已加工好的一部分零件转入下道工序加工，以恰好能使下道工序连续地全部加工完该批零件为条件的移动方式二、企业生产物流的组织要素二、企业生产物流的组织要素优点缺点适用条件二、企业生产物流的组织要素例：现有一批零件，共计100件，每个零件共四道工序，每道工序的时间如下：t1=15分钟／件、t2=20分钟／件、t3＝10分钟／件、t4＝25分钟／件。分别用顺序移动法、平行移动法和平行顺序移动法计算完成这批零件各需要多长时间？二、企业生产物流的组织要素顺序移动法：T=100*（15+20+10+25）=7000平行移动法：T=（15+20+10+25）+（100-1）*25=70+2475=2545平行顺序移动法：T=100*（15+20+10+25）-（100-1）*（15+10+10）=7000-3465=3535二、企业生产物流的组织要素选择移动方式应考虑的因素：–生产类型–产品生产任务的缓急程度–企业内部生产单位的专业化程度–工序劳动量的大小和零件的重量–改变加工对象时，调整设备所需的劳动量二、企业生产物流的组织要素3、人员组织要素（略）人员组织主要体现在岗位设计与人员的需求方面第3节准时化生产方式一、准时化生产方式二、丰田准时化生产方式三、看板管理案例一、准时化生产方式准时化（JIT）的概念源起于日本自然资源短缺危机如何节约？–——减少浪费！一、准时化生产方式1、JIT的基本原理以需定供内涵：–（1）品种有效性–（2）数量有效性–（3）时间有效性–（4）质量有效性一、准时化生产方式2、JIT的特点–（1）数量控制——零库存–（2）质量保证——零废品–（3）最大节约——消除不必要的活动一、准时化生产方式3、JIT生产方式的特点–（1）拉动式生产系统。–（2）利润最大化、成本最小化。–（3）从源头解决问题。二、丰田准时化生产方式丰田生产方式（TPS，ToyotaProductionSystem）一、丰田生产方式TPS产生的背景–福特式的“总动员生产方式”–这种模式导致了严重的资源浪费第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田有条件地提供资金。丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！二、丰田准时化生产方式二、大野耐一与TPS的形成开创丰田生产方式的第一人——大野耐一被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一1912年，出生于中国大连；1932年，从名古屋高等工业学校毕业之后，进入丰田纺织公司；1943年，转入丰田汽车工业公司；1964年，任常务董事；1970年，担任专务董事；1975-1978年，担任丰田汽车公司副社长。此后又先后担任丰田汽车工业公司顾问、全并后的丰田汽车公司顾问、丰田纺织协会会长等职务；1990年，去世。二、丰田准时化生产方式丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。二、丰田准时化生产方式三、TPS的精髓丰田生产系统房屋结构–两大支柱——准时制和自动化–地基——平顺化二、丰田准时化生产方式1、两大支柱–（1）左边支柱——准时制生产(JIT)•首先是生产线的整流化。•其次是拉动式生产。–（2）右边支柱——自働化•有人字旁的自动化=自働化•智能自动化分离人工和机器作业，实施低成本的自动化、防错法、设备更新和可靠性改进二、丰田准时化生产方式2、地基——平顺化–稳定生产排程中的变动。–降低整个交货期时间，协调销售、生产安排和顾客需求。二、丰田准时化生产方式丰田生产方式（TPS，ToyotaProductionSystem）≠看板管理丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度看板管理是实现丰田生产的一种手段三、看板管理看板管理主要运用于生产物流管理中看板是信息的主要载体在看板管理模式下，每一次物料的供应都是对实际消耗的合理补充，充分体现了JIT的原则三、看板管理看板操作过程中应该注意以下六个使用原则：–没有看板不能生产也不能搬运；–看板只能来自后工序；–前工序只能生产取走的部分；–前工序按收到看板的顺序进行生产；–看板必须和实物一起；–不把不良品交给后工序。三、看板管理看板管理在实践时有两个基本原则:–(1)除非你的下游看板低于它的授权水平，否则，你这个工作中心就不要工作；–(2)进行生产以保持你的下游看板是满的。看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。看板的形式并不局限于卡片，在实际运用中，还有很多种，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志、甚至是电脑等案例：卢—马克公司的饼干生产1、生产过程：–多品种大批量型–面向订单制造–拉式生产–加工工艺专业化案例：卢—马克公司的饼干生产2、库存–一小部分成品库存、暂存–其他库存、小批量多批次地续订3、质量4、损耗5、可能的改进第六章生产物流管理、计划与控制生产物流计划——是根据生产周期内规定生产产品的种类、数量、期限，具体安排物料在工序间的生产进度，并使各环节上的在制品的结构、数量和时间相协调，来指导生产物料活动的具体文件。FPO（FirmPlannedOrder）固定计划订单第六章生产物流管理、计划与控制生产物流控制的内容：（1）进度控制——控制的核心（2）在制品管理（3）偏差的测定和处理第4节MRP/MRPII/ERP在企业生产物流中的运用一、MRP二、闭环MRP三、MRPII四、ERP一、MRPMaterialsRequirementPlanning，物料需求计划MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划一、MRP1、基本原理独立需求和相关需求预测需求和已有需求相结合生成一个好的计划2、基本任务（1）导出相关物料的需求量和需求时间（2）确定开始生产/订货的时间一、MRP3、基本构成（1）主生产计划（MasterProductionSchedule，MPS）（2）产品结构与物料清单（BillofMaterials，BOM）（3）库存信息一、MRP主生产计划MPS就是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。产品结构与物料清单BOM说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件在时间数量上的相互关系是什么。一、MRP库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。现在库存中有哪些物料？有多少？在途量是多少？已分配了多少？……毛需求量、净需求量现有库存量、计划收到量、库存中已分配量一、MRP某项物料的净需求量=毛需求量+已分配量-计划收到量-现有库存量注意：毛需求量是某一零件需要