第9章物流组织与人力资源管理

一个好的组织机构本身并不创造好的业绩，就好比一部完善的宪法并不能保证产生伟大的总统、严谨的法律、或者是一个道德的社会。但无论个别的管理者多么优秀，没有好的组织结构也不可能创造出好的业绩。因此，改善组织结构……通常能够提高绩效。—彼得Ｆ．德鲁克引言第9章物流组织与人力资源管理9.1物流组织的产生、发展与类型9.2物流组织设计9.3物流作业人员的能力开发与绩效管理9.4物流管理人员的能力开发与绩效管理9.1物流组织的产生、发展与类型9.1.1物流组织的产生与发展9.1.2物流组织的基本类型返回本章9.1.1物流组织的产生与发展物流组织是指专门从事物流经营和管理活动的组织机构。从广义上讲，既包括企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织，也包括从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构。从企业物流组织的发展历程来看，企业物流组织大体上经历了三个发展时期：物流职能分散阶段、物流职能集合阶段以及物流一体化阶段。图9-1描述了物流组织发展的过程。图9-1物流组织发展的过程物流职能分散阶段职能集合初级阶段职能集合中级阶段职能集合高级阶段物流职能一体化阶段物流过程一体化阶段分散阶段职能集合阶段物流一体化阶段在20世纪50年代以前的企业中，物流管理呈现出完全分散化的状态，物流活动分散在各个管理职能中，分别从属于市场营销部、制造部和财务部等传统的职能部门。图9-2是物流职能分散阶段典型的组织结构形式。9.1.1.1物流职能分散阶段返回本节图9-2物流功能分散阶段的组织结构形式总经理财务生产市场营销订单处理其他生产计划物资需求计划采购物料仓储运输预测成品仓储顾客服务在这样的企业中，物流还没有实现专业化，各个职能部门都有物流人员，他们同时兼顾着包括物流在内的多种职责，专业业务水平较差。另外，由于没有专门的组织统一指挥物流业务流程的各个相关环节，缺乏跨职能的协调，从而导致重复和浪费，信息常常被扭曲或延迟，物流组织效率低下。企业的物流系统无法取得较好的总体效益。20世纪50年代末至60年代初期，企业开始了对分散的物流活动进行归类、集中管理的尝试，从此，企业物流组织作为专业化的分工组织开始从企业其他组织部门中分离出来。这一时期物流组织发展演变的特点是各种专业化的物流职能被不断的集合，逐渐发展成为相对独立的分工组织。这一阶段可以分为三个小的发展阶段：9.1.1.2物流职能集中管理阶段（1）集中管理的初级阶段。在这一阶段，企业物流职能的集中围绕着两个集中点展开：一个集中点发生在市场营销领域，另一个集中点发生在生产部门。目的是为产品的销售和生产提供支持。但是，这一阶段的集中还只是初级的，大多数的传统部门并没有改变，组织层次也没有作大的调整，物流组织的专业化只是在企业内部的较低层次得到了实现，但这种集中避免了以往的分散管理，专业化分工也被进一步细化了。图9-3说明了这一阶段的典型组织结构。图9-3物流功能集中初级阶段的组织结构形式总经理财务生产市场营销订单处理物料管理生产计划物资需求计划采购物料仓储运输预测成品仓储顾客服务物资配送（2）集中管理的中级阶段。在这个阶段，物资配送职能被独立出来，它的地位有了突破性的提高，即由总经理负责，与财务、制造和市场营销等传统组织职能并列起来。很明显，这种组织结构的优势在于负责物流配送的部门经理可以直接参与公司决策，有利于实现高效、优质、低成本地为顾客服务。在这个阶段，物流职能具备更高的组织权力和责任，逐渐拥有了独立的地位，并开始被作为一种核心能力来处理。图9-4标明了这个阶段的典型组织结构形式。图9-4物流功能集中中级阶段的组织结构形式总经理财务生产市场营销成品库存控制物料管理生产计划物资需求计划采购物料仓储运输预测成品仓储顾客服务订单处理物料库存控制物资配送配送计划（3）集中管理的高级阶段。在这个阶段，企业将所有的物流功能集中在物流经理的管辖之下，物流经理与负责财务、生产、营销等部门的经理们作为总经理的直接下属协同作战，同时又拥有独立开展工作的空间。这个阶段的物流经理作为一个完整职能的部门经理比前一阶段在权力和责任更为完整，企业的各项物流功能也从最初的分散化演变为完整统一的整体职能。图9-5表明了这个阶段的典型组织结构形式。图9-5物流功能集中高级阶段的组织结构形式总经理财务生产市场营销成品管理运输管理物流物料管理顾客服务订单处理9.1.1.3物流一体化阶段20世纪80年代以来，由于物流职能的集中管理为企业带来了巨大的效益，企业开始尝试将所有的物流工作整合到一个组织中去，将实际上可操作的许多物流计划和运作功能归类于一个权力和责任主体之下，目的是对所有原材料和制成品的运输和储存进行战略管理，以使其对企业产生最大的利益，这个过程就是物流的一体化过程。按照组织发展的时间顺序，这个阶段可以被分为两个小阶段：即以职能管理为重点的物流职能一体化阶段和着眼于过程的物流过程一体化阶段。（1）物流职能一体化阶段。所谓物流职能一体化组织就是在一个高层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流的各个领域组合构成一体化运作的组织单元，形成总的企业内部一体化物流框架。图9-6是物流职能一体化的典型组组织结构形式。该组织结构将所有的物流功能整合为三个并列的物流部门，即物流支持部门、物流运作部门和物流资源计划部门，强调各个部门之间的协同和利益互换，使整个企业物流系统的运作绩效得到了提升。同时，在组织的最高层次设置了计划和控制部门，从总体上负责企业物流发展的战略定位、物流系统的优化和重组、物流成本和客户服务绩效的控制与衡量等，更好的为企业经营决策提供必要的信息。图9-6物流职能一体化阶段的组织结构形式总经理物流经理控制计划物流支持物流资源计划物流运作采购制造配送包装装卸仓储库存控制运输预测订单处理需求计划职能计划（2）物流过程一体化阶段。在这一阶段，物流组织不再局限于功能集合或分割的影响，开始由功能一体化的垂直结构向以过程为导向的水平结构转变，由纵向一体化结构向横向一体化结构转换，由内部一体化结构向内外部一体化结构转变。这一阶段比较典型的物流组织结构形式有矩阵型物流组织、团队型物流组织以及联盟型物流组织等。返回本节为了将企业物流组织的基本类型更好的区分，我们下面将物流组织划分为传统物流组织和现代物流组织两大类，其中传统物流组织主要指以职能管理为核心的纵向一体化组织，主要包括职能型组织和事业部型组织；现代物流组织主要指以过程管理为核心的横向一体化组织，主要包括矩阵型组织、网络结构、委员会结构和任务小组。9.1.2物流组织的基本类型返回本节（1）职能型组织。早期的物流管理方式是以职能管理为核心的，在这个发展阶段，企业将生产、营销、财务和物流等活动划分为企业的不同职能部门，物流部门经理负责企业的物流活动。职能型物流组织的组织结构如图9-7所示。9.1.2.1传统物流组织图9-7职能型物流组织结构总经理财务生产市场营销物流职能型物流组织的优缺点•优点：使各种物流功能集中到一个部门进行管理，避免了以往物流功能分散在不同部门带来的重复浪费与效率低下，能够发挥专业化的优势，从而从劳动分工中取得效率性。•缺点：组织中的各个部门往往缺乏协作，容易产生本位主义，无法按部门进行利益管理，并实现从生产到营销等各个经营阶段的成本计算和控制，因而也根本无法实现物流成本的控制，无法使企业获得物流系统化带来的经济效益。（2）事业部型组织。事业部制的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每一个事业部一般都是独立的，由事业部经理对全面绩效负责，并同时拥有充分的战略和运营决策的权力。在这种组织结构中，对物流活动的管理也被分配到各个事业部单独进行。事业部织的优缺点•优点：各事业部经理对一种产品负完全的责任，管理责任明确并容易实施成本控制，同时也提高了企业的灵活性。•缺点：在这种组织结构下，每一个事业部都设有物流部门，这导致了相同的活动和资源出现了重复浪费，无法实现整个企业物流成本的最低。见图9-8传统事业部织物流组织结构图9-8传统事业部制物流组织结构总经理产品A产品C产品B生产营销财务物流生产营销财务物流现代事业部制物流组织针对传统事业部制的缺点与不足，通过把各个事业部的物流职能整合成一个更高层次的物流部门，则可以避免这种浪费，使物流部门的管理者可以从整个企业着眼进行物流战略规划，可以实现更高的物流效率，这就是对传统事业部组织结构进行改革的新事业部制组织结构（现代事业部制）。这种结构既可以保证企业经营的灵活性，又有利于物流战略管理的统一性。但在这种组织形式下，物流总部的设立并不是将所有事业部的物流功能集中到总部进行，物流总部的职能是从企业全局的角度来建立基本的物流体系，决定物流发展战略，并在与现场作业相吻合的条件下不断完善物流管理体系，不断推动其发展。现代事业部制物流组织结构见图9-9。图9-9现代事业部制物流组织结构总经理研发部门物流总部产品A产品B产品C物流支持物流操作物料资源计划生产营销财务生产营销财务（1）矩阵型组织结构。职能型组织具有专业化的优势，事业部组织能够灵活应对市场的变化，并且管理责任分明，但却存在资源重复配置的问题。矩阵型组织是兼有二者优点并避免了其各自缺陷的一种二维组织结构。在这种组织结构中，物流管理人员负责包括物流与其他相关职能部门相交叉的合作项目，物流经理仍然负责整个物流系统，但对各个项目组的活动没有直接的管辖权。但值得注意的是，这种组织结构由于放弃了统一指挥的原则，对权力和责任的界定含糊不清，因此有可能造成混乱。9.1.2.2现代物流组织图9-10矩阵型物流组织结构总经理生产营销财务物流项目小组A项目小组B生产组生产组营销组营销组财务组财务组物流组物流组（2）网络型组织结构。网络组织结构是计算机网络技术的产物，它是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、营销、物流或其他关键业务的经营活动的组织结构。这种组织不仅适用于将非核心业务外包的大型企业，也适用于中小型企业。它们可以利用网络组织与外界合作，迅速获取所需资源。在网络型组织结构中，企业将物流、制造等职能外包出去，集中资源做自己擅长的事，这就给企业以高度的灵活性来适应不断变化的市场环境。但这种结构中的管理者往往无法像其他传统组织那样具有对这些外包活动紧密的控制力，所以管理当局需要有更加有效的协调与沟通能力。网络型组织结构如图9-11所示。图9-11网络型物流组织机构经理小组物流服务供应商制造工厂独立的研究开发机构代理销售商（3）委员会结构和任务小组结构。任务小组结构是一种临时性的结构，其设计用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它涉及到许多组织单位人员的介入，可以被看作是临时性矩阵结构的一种简版。委员会结构是可以将多个人的经验和背景结合起来，跨职能界限地处理一些复杂问题的另一种设计选择。委员会结构可以是临时性的，也可以是永久性的。委员会和任务小组都可以解决特定情况下出现的问题，如新的物流设施的选址问题等。返回本节9.2物流组织设计9.2.1物流组织设计的原则、依据和内容9.2.2物流组织创新9.2.3物流战略联盟返回本章9.2.1.1物流组织设计的基本原则（1）任务目标原则。物流组织设计必须满足企业物流任务与目标的要求。（2）精干高效原则。（3）分工协作原则。（4）统一指挥原则。9.2.1物流组织设计的原则、依据和内容返回本节（5）有效幅度原则。（6）责权利结合原则。（7）集权分权原则。（8）稳定性与灵活性相结合原则。（9）执行与监督分开原则。（1）物流的战略体系。物流组织的设计一般要遵循三种企业战略：①生产战略。生产战略的目标是以最大效率将处于原材料状态的货物通过加工过程转化为制成品。与此相适应的物流组织设计关注的重点就是那些产生成本的物流活动，这些战略将被集中起来，进行统一管理。②市场战略。以市场为核心的企业以服务客户为导向，销售与物流活动也要与之相协调。在此战略下的物流组织将那些与客户服务直接相关的经营活动集中在一起，其组织结构可能超越各个经营部门的范围，以实现较高的客户服务水平。9.2.1.2物流