企业能力与人力资源

东莞培训网Http：//：[e-mail]课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。3１.企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？2.为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？3.为什么要基于战略来思考人力资源管理问题•如何基于战略对企业人力资源进行系统整合与管理？•战略如何在人力资源开发与管理实践中落地？•如何基于战略与竞争的要求，培训和开发员工的核心专长与技能？4.人力资源管理如何为顾客创造价值，如何促进与支持企业的经营活动？问题的研究与探讨45.人力资源与企业核心能力关系研究的假设系统与理论模型有哪些？6.人力资源管理的责任应当由谁来承担（人力资源管理的角色错位）人力资源专业职能管理者的角色与技能；管理者的人力资源管理责任与技能；员工的自我开发与管理的责任与技能。7.人力资源专业职能部门如何基于战略进行角色的定位、调整与职责承担？5企业能力与人力资源6第一节企业的可持续发展的理念与现实依据第一节企业的可持续发展的理念与现实依据71一、企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统企业的核心价值观要通过员工的能力与行为来落地客户的忠诚来源于员工的忠诚与贡献8•使命追求：企业存在的理由和价值——即回答企业是什么？为谁创造价值，以及创造什么样的价值•愿景：企业渴求的未来状态——企业在未来将成为什么样的企业•核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。符合企业战略目标实现和核心竞争力提升要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业活动和行为的最根本的原则，是全体员工共同信奉的最核心的理念（一）理念依据——使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。9企业存在的三大命题，企业哲学结构企业哲学与企业文化之间的关系，我们认为：•企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；•企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式（这其中包含了行为实施影响下的物化环境）；•企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“为什么存在”“成为什么”“如何存在”。10第一层，即核心层是“企业为什么存在？”问题是解决企业存在的价值，即“我是谁，who”的问题，就是企业的使命(mission)、企业生存的价值或者说意义。它是跟企业的发展阶段，企业家的精神密切相关的。这个结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业刚刚成立时，要更多地考虑企业的生存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要；随着企业规模的扩大，企业的生存价值也就慢慢提升，到了最高一层，自我价值的实现，就是我们这里所讲的企业的哲学境界了。德鲁克认为，创办企业第一问题就是“本企业是个什么样企业？”这个问题貌似简单，但回答起来就不那么简单。11第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”，即经营理念(motto)的问题.一层次涉及的内容最为广泛，它根据企业所处的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么，what”，即愿景的问题。一个公司的愿景（vision）是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的，而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。12企业哲学三大层次MVM层次内涵名称包含的内容第一层企业存在的意义who使命MISSION为了谁（民族、股东、顾客、员工）而存在第二层企业存在的目标what愿景VISION什么是最重要的（产品、技术、人才、市场份额、顾客满意）第三层企业如何生存how核心理念MOTTO对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的价值观13企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则，是企业哲学思想的最集中体现。企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式（这其中包含了行为实施影响下的物化环境）；企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。14–企业文化通过影响企业的决策行为进而影响企业的发展方向与战略决策（基于价值观的高层领导团队与领导力建设是人力资源战略管理能力提升的关键）–企业文化通过影响企业员工的行为习惯进而影响企业的执行能力（认同企业文化的员工的核心专长与技能的培养，是人力资源开发与管理的核心）企业文化首先是通过人来对企业的经营与管理产生作用的，其作用途径主要有两种：15•溫水煮蛙•螃蟹文化•猴子文化•老鷹文化•土虱文化•雁群文化不能察觉渐进变化的危险企业文化的类型不能容忍别人的上进;被失败的经验所困;物竞天择,适者生存;危险强化生命力;团队精神的象征.16案例：从《华为基本法》到《蓝巢哲学》——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程•《华为基本法》•《华侨城宪章》•《迈普之道》•《新奥企业纲领》•《白沙文化发展纲要》•《中国电信文化》•《三星文化》•《中国移动文化》•《蓝巢哲学》•《东风日产共同行动纲领》土狼时代的精神写照“土狼时代”通常指华为集中在国内拼搏跨国公司一统天下的时段。任正非曾经对土狼时代的华为精神作了经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”17中国企业文化问题与咨询需求1、机会主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考（企业的使命、追求、核心价值观）——需要通过咨询帮助企业家完成系统思考（如《华为基本法》、《新奥企业纲领》）2、企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言，鸡鸭不同语——需要通过文化咨询建立共同的语言系统，使上下达成共识——如《华侨城宪章》、《东风日产共同行动纲领》3、企业有深厚的文化底蕴，但没有得到系统的总结提炼，或者成功的文化习性不适应新的市场竞争环境和企业新的发展阶段——需要通过文化咨询帮助企业梳理、总结、提炼文化系统，剔出不适应企业未来发展的文化要素，引入新的文化要素，建立新的文化系统（如《白沙文化发展纲要》、《中国移动文化》）4、企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上跑，企业执行力不足——通过文化咨询设计企业文化传播与落地方案，推动企业文化传播与落地（如《三星中国文化》）5、企业的组织与流程变革没有触及到深层次的人的思维方式与行为方式——需要通过文化咨询诊断企业在战略转型与组织变革中的文化问题，通过文化问题的解决方案驱动企业的战略转型与组织变革—如神州数码、天音通信的战略转型与文化项目18《华为基本法》的起因•1995年9月，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。可是任正非逐渐发现，干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。•有创业者提出“有福同享，有难同当”的观点，就被任正非批为封建意识。不少干部员工都很困惑。相信这件事对任正非的触动是巨大的。应该说，一开始任正非急于解决的还只是营销问题，指派当时的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们做顾问，提供管理咨询服务。•彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询，接受了华为的邀请。19七条核心价值观•第一条（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业•第二条（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。•第三条（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。•第四条（精神）爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。•第五条（利益）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。•第六条（文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。•第七条（社会责任）华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。20任正非为什么要抛弃华为基本法“精神对物质的比重是三比一”。---拿破仑任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。他说：“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”•回归商业自然：强化流程与制度建设管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交流，但是国际厂商更重视你的内功。2005年，华为终于挤进英国电信（BT）21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的是质量保证体系。21–市场–客户忠诚忠诚的客户＋高度激发的员工＝满意的出资者经营客户与经营人才（二）可持续发展的客观（现实）依据22经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值23如何经营人才？1.员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务–实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。–为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。思考242.人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动–企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值–客户价值驱动对人力资源管理活动的需求，人力资源管理活动的起点和终点源于客户和市场,人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效。•关注需求（贴近客户，有效沟通）•创新机制（差异化的产品服务）•提高速度（组织简化，流程整合）•创造价值（角色转型，人力资源绩效）·······253.人力资源产品的研发设计机构•人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人力资源管理者要成为“工程师＋销售员”，人力资源部门是企业•人才品牌价值与最佳雇主品牌创建：•最佳雇主品牌的评价标准：员工工资和奖励、员工培训、升职和个人发展、企业文化和工作环境、创新与未来、社会福利。26第二节企业竞争优势的根本来自于人第二节企业竞争优势的根本来自于人27企业竞争的三个层次品牌竞争产品竞争价格质量服务市场策略管理、创新人力资源竞争理念、文化、机制人