企业竞争的双引擎：数字化与敏捷——思特沃克黄邦伟

企业竞争的双引擎：数字化与敏捷——思特沃克黄邦伟人类的进化进入了一个新阶段。科技已成为我们日常生活中不可缺少的一部分，大部分人离开科技就无法生活。不仅如此，我们对科技的需求还在日渐增长。你能想象一整天不用Wi-Fi、Facebook、Instagram、谷歌或智能手机吗？对大多数人来说，这肯定难以忍受吧。我们需要来自各种网站、应用的即时回应。亚马逊、京东等公司已用“翌日送货”乃至“一小时内送货”（只要送货地址在范围之内）这样的服务宠坏了我们。我们需要吸引眼球、容易使用的界面，想我们所想、专为我们而创造的服务。现在每一个公司都在寻求数字化转型。图1显示了2017年1月至本文写成期间，谷歌搜索“数字化转型”的趋势。很明显，大家对这个话题的兴趣在上涨。图1谷歌搜索“数字化转型”（英文）的趋势虽然技术是数字化中必不可少的一部分，但它并不是全部。数字化也需要转换商业模式、流程、文化和思维。非技术的部分可以用一个词来总结：敏捷。要适应客户不断变化的需求，就要保持敏捷。图2显示了2017年1月至本文写成期间，谷歌搜索“敏捷转型”的趋势。可见，“敏捷转型”和“数字化转型”的搜索趋势都是在2014年开始上升的。图2谷歌搜索“敏捷转型”的趋势数字化转型和敏捷转型有很强的关联。举例来说，亚马逊是数字化企业的领头羊，它本来只是一个电子商务网站，但现已成为市值两倍于沃尔玛的巨头。亚马逊没有把利润回报给股东，而是不断投资于创新，创造更好的客户服务。它是为客户而存在的。同时，亚马逊也是敏捷方面的领头羊。杰夫·贝佐斯提出的控制团队人数，以及他著名的“两个披萨”高效团队原则，都是在谈敏捷。企业的成功既需要数字化也需要敏捷。数字化提供更好的用户体验，敏捷激发热情与创新。数字化和敏捷是天生一对。坦白来说，根本不能只选其中一个。“数字化”和“敏捷”是动态的、没有终点的比赛想要数字化转型的企业往往一开始就问什么是“数字化”。虽然对它的定义众说纷纭，但在一些方面存在共识——比如，“数字化是关乎客户的”。数字化的目的是改进客户体验，让他们在达成自己的目标时投入更少。你对客户的服务越好，来找你的客户就越多，这就是真理。但是，数字化没有一个黄金准则。有一个手机应用，不一定就是数字化公司。其他公司也有他们的数字应用，但并没有因此领先。不过如果你的数字应用很烂，那你就不能算是数字化公司。“数字化”的最低标准是有的，但没有最高标准。企业和科技都在不断进步，数字化企业的最低标准也在不断提升。不断会有公司打破常规，抬高标准。今日的巨头很可能明日就辉煌不再，如博德斯、柯达等等。企业也是有半衰期的，平均寿命是18年。如果五年来你的公司还在同一个行业，做同样的事情，方法完全不变，就要特别小心了——你需要“颠覆自己”，不然就会被他人颠覆。沃伦·巴菲特在2015年警告大家小心企业衰退的三要素，告诫波克夏下一任CEO必须与傲慢、官僚主义和自满作战。即使是波克夏这样一家收入超过了新西兰GDP的公司，也要小心谨慎，更不用说其他公司了。对付这致命的“三要素”的方法是公开、透明、激情，这也都是敏捷的基础价值观。“数字化”（Digital）是个形容词，不是名词。你不能指望数字化有个标准，静态不变。这是一场动态变化的、没有终点的比赛，赛道上有很多竞争者。你需要以竞争对手为基准，来自我衡量。你能做的，只是比他们“更加数字化”。同理，敏捷也不是个名词，没有最敏捷，只有更敏捷。在这个数字化时代，更数字化、更敏捷的企业才是赢家，也只有赢家才可以生存。那么，到底是什么需要更数字化、更敏捷？如果数字化和敏捷的都是形容词，它们形容的名词是什么？这个问题很重要，因为它定义了数字化转型的大框架。在这个框架下，需要找到数字化最少、最不敏捷的地方，让它们更加数字化，更敏捷。名词是你希望数字化、敏捷化的个体或组织。这个组织可以是企业也可以是政府。那么，是什么构成了组织？组织运作的部分都是什么？它们是渠道、职能部门、外部合作伙伴、雇员、技术和领导力（见图3）。图3数字化、敏捷化的领域渠道——渠道是组织与客户互动的渠道。渠道可以完全是数字化的，也可以物理与数字并存。好的渠道应该做到有用、有意义、知识丰富、无缝、统一、迅速。作为一个客户，我想与企业中那些了解组织也了解我，同时可以提供优质、迅速服务的人互动；我不想跟不同的人，还有讨厌的聊天机器人不断花时间去解释我的需求；我希望立即得到我想要的服务；我费的力气越少，我的感受就越好；不要让我费劲去想、花时间去等。职能部门——组织中的各个职能部门齐心协力满足顾客的需要。有些可能在一线接待客户，有些可能在后台做不同的工作，有些可能负责管理与合规等等。不管怎样，他们的工作可以更加数字化、更加敏捷。他们的流程如何？采用什么步骤？可不可以省略或者自动化？有没有其他更简洁的方法达到同样效果？职能部门之间的合作能不能改进？职能部门能不能合并或重组，以精简流向客户的价值流？能不能给职能部门更大的权力去更好地服务客户？合作伙伴——在全球化的今天，没有企业能独立生存。企业需要与伙伴或供应商合作。企业拥有的是哪种关系？是一方需要不断与另一方协商、再协商才能达成合作的关系，还是互利共赢的关系？合作伙伴能否很容易地纳入其中？信息可以顺畅地跨组织分享，还是有很多交流摩擦？沟通不畅、合作不佳，相关的职能部门就需要花时间等待，最终损害的是客户体验。员工——有满意的员工才有满意的顾客。工作环境如何？工作环境是促进学习和分享，还是加剧孤立？员工需要每时每刻坐在桌前，还是可以在任何地方工作？举例来说，工作现在越来越移动化，员工可能不在桌前，而是用电子设备完成工作。出差和请假申请可以用电子软件批准。不过还不止于此。考虑一下能不能倾听员工的声音，提高员工参与度吧！考虑提供一个能为不同工作需要，提供不同合作空间的数字化职场吧！技术——这点可能让人惊讶，不过技术管理及操作自身就需要数字化和敏捷。很多时候，信息技术被认为是要花钱的，我们会抱怨为什么一个系统要投入那么多人力，一个改动要花那么长时间。但是，如果我们相信科技是业务成长之源，那就在源头多投资吧：投资工具，也投资相应的人才，使用最新的技术。让你的IT系统成为“持续成长”的系统，而不是“老旧”的、衰退不能用的系统。顺便一提，英语里“老旧”一词是个多义词，它只有在形容IT系统时才作贬义词用。如果你的系统确实很“老旧”，那么，制定更新换代的计划——考虑一下DevOps（开发与运营一体化）模型，或者云端，或者微服务，或者敏捷与持续交付吧。领导力——或许领导力改变的时候才能发生最深层次的改变。我并不仅仅指领导者，而是说人们领导组织的总体方式。它包括战略、计划、决策、预算、治理和绩效管理。领导者获得了准确的信息吗？雇员愿意提供信息吗？各层领导都愿意倾听吗？不论个人还是组织本身，都在持续学习吗？牢记沃伦·巴菲特的告诫，时刻警惕：傲慢、官僚主义和自满。你有多数字化，多敏捷？如上所述，数字化和敏捷是形容词。它们没有静态的定义，而是相对的概念。没有人能说一家公司满足了一组固定的条件，就是一家数字化公司。因此，不要问“我们是不是数字化”，而要问“跟竞争对手或以前相比，我们的企业数字化程度更高了吗？”。另外，数字化包含很多层面，你的企业可能在一个领域非常数字化，但另一个领域却做得不够。这种情况也不能长久。比如说，渠道十分数字化，但员工和技术的数字化成都非常低，就不明智。对于敏捷，道理也是相似的。敏捷也是一个相对的、包含多个层面的形容词。在这里，我提出了一些衡量数字化和敏捷程度的评估方法，因为这是与时间、与对手赛跑，所以是相对评估。你可以有一些绝对的评估方法，不过即便如此，它们也是在相对场景下才合理。图4展示了这套评估方法。图4衡量数字化和敏捷的程度我想强调这些评估方法只是为引出讨论而提出。当然没有适用于所有组织、所有领域（也就是前面讨论过的渠道、组织单位、合作伙伴等等）的一套标准评估方法。不同的组织和领域，侧重会有不同。因此，我提供的只供参考。制定一套评估方法的时候，弄清楚你的目标对象非常重要。对渠道，评估对象是客户。一个企业更加数字化（或更加无缝等等），它的转化率就会更高。对职能部门，可以用订单、交货单等等作为评估对象。对员工，评估对象就是员工自己，人才招聘、员工发展才是最重要的。另外，我的评估没有考虑“方法”，也就是说我并不关心你在使用什么技术。你如何做好顾客工作，达成效果才是最重要的。这个数字化评估框架，原型是基于电商平台制定的。如果你有一家电商平台，而它比其他电商平台更数字化，我会期望你有更高的客户转化率，更低的客户投入，更高的交付履行速度，更高的推荐精准率，以及更高的客户推荐率。评估敏捷化程度，我用的是同样的准则。评估的对象主要是变化：对变化的反应有多灵敏，变化后质量有多好，发货速度有多快，团队结构应对变化的速度和效率如何，以及学习速度有多快。重申一下，我要强调这些评估方法只是为了引出讨论。你需要根据你的组织和领域进行调整。如何更数字化、更敏捷渠道，职能部门，外部合作伙伴，员工，科技，还有领导力等领域都可以变得更加数字化、更加敏捷化。虽然每个领域都有细微的差别和独特之处，数字化和敏捷化的方法是相似的，思维也是相似的。我总结了这些不同的方法帮助你变得更加数字化、更加敏捷化（见图五）。这是数字化者和敏捷者的职业工具。图5变得更加数字化、更敏捷的方法先谈谈更加数字化的方法。当然这仅仅是个简介。首先，利用数据。不要猜测，猜测会带来不必要的风险。你的设计和决策都必须基于相关的、无偏见的数据。设计在线或离线系统时，思考可以获取或收集数据的方法，当然不能侵犯客户隐私。思考在渠道、产品和服务中可以嵌入哪种智能来减少客户投入。第二，设计思维是研发新产品和新功能时常用的。设计思维是与客户共情，了解需求以及反复改进可行的解决方案，永远追求客户认可。这与传统意义上“我什么都知道”的象牙塔思维的设计是不同的。不断收集数据、信息反馈，设计也持续迭代、改进。第三，思考你怎样能利用科技民主化。不要限制顾客的操作，相反，向顾客和合作伙伴开放技术，让技术成为顾客的工具箱，顾客可以自行组合工具自助服务，满足需求。这包括开放应用程序接口，公开成果或提供其他自助服务的功能。这就是赋权，给客户赋权。第四，反思你的价值主张。你还能向客户提供什么？你能更好地在客户和合作伙伴之间建立连接吗？你能重新包装你的产品，或者和合作伙伴的产品重新组合？这就是改变商业模式，它常常需要组织结构的变革。最后，寻找将你的产品变成平台的机会。利用效应帮助客户放大商业生态系圈。这当然并不容易，需要清晰的价值主张、投资和市场，才能跨越引爆点。需要精心策划，才能保证生态系圈中有一个健康的网络平衡。踏上数字化之旅，首先你需要变得更敏捷。没有敏捷就不能开始，这就是为什么我们经常看到新企业在做老企业想做却做不到的事情。老企业被官僚主义和自满绊住了。数字化在于改进商业科技的硬件和软件，但是敏捷在于改变员工和领导的心性。敏捷之路开始于谦虚和勇气，在于承认我们不是什么都知道，而且我们愿意不断学习和适应。学习需要如饥似渴，对现有的所有智慧进行消化。学习也在于不断验证假设和猜想，不断调整，寻找可行的方法。与敏捷很相似的是精益系统思维。分析整个价值流，去除浪费和瓶颈，或许还要重新设计价值流。精益系统思维常常和设计思维一起使用，但是前者更着重于后台合作，后者更着重于客户触点。有了科技民主化，权力就会被下放。权力不再集中，相反，决策权会交给前线——创新最多的组织边缘。这对于很多组织来说，需要进行引导和赋权。过去，决策是由几个大人物掌握的，但是现在由很多小人物做决定，为顾客提供更好的服务。引入颠覆性商业模式，需要改变组织和团队结构。这合乎情理，因为每一个商业模式都有相关联的组织结构。这是现实生活中的康威定律。不过商业模式在变，组织结构也在变。在企业结构方面没有万用灵药。组织结构是动态的，让自治的团队发挥才智满足客户需求，比让你的员工在循规蹈矩恪守工作流程要好得多。如果数字化平台可以利用客户及其社交群体的网络效应，利用员工的网络效应也是一种创新。提供让不同职位的人合作的机会，这会